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2020/9/6 21:59:48

如何实现企业收入分配的公平性?

在社会经济学领域,公平与效率常常被当做一个悖论,两者不可兼而得之。“平等”是公平的核心内涵,然而从社会经济学的角度考量,分配中的平等所导致的经济效率低下,已然经过了深刻而惨痛的历史验证。

 

以获取利润、实现增长为目标的企业组织中,是否需要公平分配?

 

实际上,公平与效率并非二元悖论。早有研究表明,组织公平能带来员工的情感认同,增进组织承诺,并影响工作行为,进而对组织的整体绩效产生积极影响。著名的盖洛普路径就是基于这一基本假设(注:盖洛普公司通过12个问题,描绘了员工敬业度与企业整体价值增值之间的关系)。

 

在社会经济学领域,公平的目的是为了让每个人都过的更好。因此,一方面要确保每个公民基本法律地位的平等性,另一方面,需要打破“平均主义”所带来的“伪平等”,识别并弥补因不可选择的环境所造成的差别。

 

现代企业组织的公平观:

以社会交换及契约精神为基石

 

现代企业组织的生产关系本质上是以社会交换为目的的契约联合体,收入分配的公平性意味着个体对投入产出合理性的感知。美国心理学家亚当斯认为,收入分配公平包含两个层面,一是与个体付出相平衡的报酬,二是自己与他人“投入-收益”比率的比较。

 

在超过半个世纪的有关收入分配公平性的研究中,学者与实践家们发现,除了上述结果层面的分配公平性感知,组织中的“程序公平”和“互动公平”也会极大地影响员工的公平性感知。所谓“程序公平”,是指组织在制度、程序等正式框架的设计中,可让员工接触到充分的信息,并有机会提出意见、参与决策;同时,分配程序体现了一致性、无偏向性,并具备代表性和道德性等。“互动公平”是指在人际互动关系中,员工感受到“生而为人”的平等尊重和关怀。

 

企业组织如何做到

收入分配的公平?

 

公平是相对的,而不是绝对的、终极意义的,这一点早已成为共识。企业需要通过不断的改善和发展各种制度、程序、举措,来达到相对的公平,促使组织内部达成一个系统平衡状态。根据众多企业的咨询案例经验,薪酬分配体系的规划者与执行者可从以下几个方面,实现组织内薪酬分配的公平性。

 

(一)建立分配标准,形成一致性组织文化

 

通常意义上来说,收入分配的公平性标准,即分配的依据包括四类:道德价值、个体需要、努力程度、贡献。作为市场竞争主体的企业组织,核心是依据员工贡献决定分配,再兼顾其他三个要素,以平衡经济价值与社会价值。

 

因此,这个观念如何树立、标准如何明确,是实现公平性的基础。从“投入-收益”的角度来说,个人“投入”如何衡量,“心力”、“脑力”、“体力”孰轻孰重?过往的教育成本、当前的有效工作时间投入、未来的机会成本,是否都要考虑?“收益”如何计算?当期业绩、战略价值(体现未来、潜在的业绩),直接贡献、间接支持……都需要一套共同认可的说法。

 

华为《基本法》中明确规定:劳动、知识、企业家和资本创造公司的全部价值。在分配的形式上,通过两种手段体现价值创造的贡献:按劳分配,以及按资分配,且劳动所得优先于资本所得。其中,按劳分配的依据是:能力、责任、贡献和工作态度;按资分配的依据是:可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。

 

分配标准的确立,统一了组织内部的价值评价尺度。每个人心中的秤杆一致,才能谈得上公平的度量。而标准的确立,不仅需要书面明确,更需要保持相关制度的一致性,并深入到日常工作行为,最终真正成为员工内心认可的理念,构成组织文化的一部分。

 

(二)规划薪酬差距,合理平衡激励与协同

 

公平的本质是一种比较感知。人们通常通过比较自己与上级、下级的报酬,以及同行业外部企业的差异,来判断报酬的公平性。因此,体系设计者在规划分配方案的时候,需要做大量的数据调研与分析,来满足这种公平性的对比。

 

在社会现实中,不同企业规模、不同行业之间,收入分配的差距是不一样的。组织内部,收入差距过大,会引起明显的不公平性感知,影响员工对组织的集体认同;差距过小,会降低个人绩效投入产出的预期,影响整体经营效率。

 

从普遍的经验看来,在企业内部,不同管理层级之间的标准报酬水平之间,差距在1-2倍之间比较合理,既体现了价值和贡献的差异性,又不会引发强烈的不公平感知;而在同一岗位序列内部的不同职等之间(专业通道的职级),极差在10%-50%之间,能够不影响人们之间的协同配合,同时又能激发员工向上发展的动力。

 

与一般职位晋升有所区别的是,在企业负责人层面,存在所谓的“锦标赛”效应。锦标赛理论认为,加大企业负责人与其他管理层的薪酬差距,能够降低候选人的选拔成本,并为委托人和代理人之间的利益一致性提供强激励。在这一理论背景下,企业的CEO薪酬收入往往比一般员工高出数十倍甚至上百倍。

 

(三)保障程序公正,参与式管理激发主体性

 

在现代企业的契约关系中,企业的出资方与任职者是平等的双向选择关系。而在社会流动愈加频繁、个人自由越来越受到关注的现代社会,程序的公正性已经成为必然要求。

 

另一方面,薪酬分配与其他事项不同,在资源有限、立场有别的情况下,在规划程序中如何合理体现程序公正,成为体系设计者最难以拿捏的部分

在这样的要求下,引入公正、独立的第三方,是很多企业的选择。在第三方机构主导下,通过相关者调研、员工座谈会组织、员工代表参与岗位评估等环节的设计,以及绩效目标设置的双向沟通、计划举措的团队共创、相关信息的及时公开、申诉窗口的开放等方式,让员工在分配体系的设计及实施过程中,能发表意见、有参与感,从企业经营管理的“客体”,转变为自我管理的“主体”。

 

(四)体现互动公正,在效率中注入人文关怀

 

基于人类的社会属性,“人力资源”与其他资源要素 “物”的属性有本质区别。人们在一个组织中工作、生活,并非只是为了换取生存的条件。“劳动异化”让现代人一方面无可奈何地陷入自我工具化的泥潭,另一方面又要在物质消费方面极力作出补偿,从而处于一种分裂和两难的境地。

 

作为分配体系的设计者,应该尽可能地去减少这种两难,真正以“人”之道待人。管理风格、团队匹配度、组织建设等,人力资源工作者是否给予了足够的日常关注?在出现了员工不可选择因素时,企业是否能够根据个人需求作出适当的响应?在薪酬变革、或日常调薪之前,是否针对特殊人群作了充分的沟通?特殊时期的薪酬政策,例如疫情期间,如何基于个人需求与企业经营的综合考量,来进行工作与分配上的权衡?

 

真正的人文关怀很难体现在明确的规章制度中,只有通过一个完整的人的视角,去亲历和实践。

 

实现收入分配的公平性,需要从岗位分工、薪酬福利、绩效管理、人员任用与发展等多方面进行综合规划。诚然,公平性并不是收入分配需要考量的唯一要素,除此之外,还需要关注企业的支付能力、成本费用的风险管理、投入产出的经济收益等基本要素。然而,在人力资源这一价值创造要素愈加受到关注的信息化时代,公平性对要素效用发挥的影响性和关联性最大,理应引起体系设计者和管理实践者足够的重视。

 

梁 喜

AMT事业合伙人

拥有超过十年管理咨询经验,擅长组织开发与组织变革、人力资源管理、流程管理等领域,对于传统企业向新型模式转变有较为深入的研究。曾经为中航工业集团、香港中华煤气、四川投资集团、天府银行等知名客户提供咨询服务。

 



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