致远集团是一家以机械为主的集团公司，始创于二十世纪80年代，在二十世纪90年代上市，此后走上快速发展的征程。公司在股票市场上成功融资之后，先后收购了业内规模较小的机械企业，并开始了多元化之路，运用兼并、收购、重组等资本运作方式与国内优势企业强强联合，集汽车整车和零部件的研发、制造和销售为一体，与许多国际知名公司结成战略联盟。

致远集团的龙头企业是致远机械有限公司，是国内知名的工程机械供应商，还有专门针对矿山机械、挖掘设备的致远重机有限公司，以及最近组建的致远汽车有限公司。致远集团旗下拥有30多个子公司，致远机械、致远重机、致远汽车是致远集团的三驾马车。

全面开展企业资源管理

在2002年左右，这个以机械、重机和汽车大亨却遇到了前进的障碍，随着生产经营规模的扩大，公司的多个业务环节的管理水平均呈现出力不从心的迹象。公司的总经理黄致远请教了国内的一些管理专家，最后得出的结论是企业资源缺乏科学的整合和配置，业务流程也需要进一步优化，而且期望用信息化的手段来解决这一系列问题，在2003年底打算实行全面企业资源管理（ERM, Enterprise Resource Management），就是在各子公司的部门之间形成协同，同时各子公司与集团之间的信息资源整合。

对于信息化，致远集团并不陌生，在上马ERM之前，致远集团采用了财务软件规范了财务工作，在致远机械研发部门部署了P软件公司的产品数据管理 (PDM, Product Data Management)系统，而且还和一个国内的软件公司定制开发了营销管理系统。在系统运行过程中，确实发挥了的功效。然而，这些系统运行一段时间后，形成了大量的相关数据，由于这些数据具有相当程度的离散性，由于各部门之间的数据接口不畅，导致生产、采购、仓储和财务环节不能实现信息共享，必须依赖人工操作进行衔接，这样大量的数据处理，给各部门之间的造成了太多了麻烦，这样就产生了信息延迟的现象，管理者也不能对企业情况准确即时的进行判断和决策。

黄致远觉得集团现在的情况是子公司之间的信息化能力差异比较大，尤其是一些下属公司内部信息化又不够彻底。现在推ERM就是为了整合和配置先有的资源，在这个过程中如何处理好业务流程也是关键问题。
重担当然落到信息部门主管高卓身上，高卓原本是公司致远机械研发部门的产品数据管理工程师，后来被调到集团的信息部门。高卓对集团的信息化也很担忧，现在面临的最大问题就是给整个集团做一个信息化规划，而且解决集团内部所有公司的系统集成问题是整个ERM的关键。

平台与实施服务选型

高卓坦言："由于集团IT部门人力有限，目前只能在总体规划的基础上先帮助分公司规划、统一应用系统（软件与服务器）平台，其他硬件选型、实施服务还要由分公司自己来做。"但这种方式并不是致远集团所希望的，高卓希望时机成熟时能够将硬件、软件选型、实施服务都由集团统一规划进行，并且，集团应建立更为完善的组织架构和风险防范体系，保障信息化项目的顺利实施。

原来致远机械已经和A软件公司签定合同，但是还没有实施；致远重机使用B公司的erp产品，而且已经使用了一年；致远汽车则在与名为C的erp厂商进行谈判。

但是，如果是这样的话，三家主要分公司即将出现的多系统平台将为致远集团统一、集中、精细化管理带来诸多困难，尤其是多套ERP系统间财务核算方式、报表生成数据以及系统管控能力均不相同，系统间的集成也将面临诸多困难。面对当前系统应用的混乱局面，致远集团信息化部门决定对ERP系统平台进行统一。

纳入致远集团ERP统一平台选型的软件厂商有5家公司，在致远集团erp选型小组的两轮竞标、评审后，致远集团、致远机械和致远汽车最终选择了S公司的系统平台，而且放弃了现有的A软件公司和C软件公司的ERP系统，致远重机仍使用B公司的ERP产品。在对实施公司的选择中，选择了I咨询公司作为实施公司。并且，计划先后分别在致远机械、致远重机和致远汽车三家公司实施。

集团企业的系统集成

进入实际实施阶段，致远机械很快就遇到了困难，即ERP同原来的PDM系统的集成。PDM是致远机械在2001年引进的系统，由于它和ERP系统所应用的范围不同，所关注的重点不同，造成两个系统的集成难度相当大。同时，这套系统在使用过程中积累了大量的产品数据，工人们对它比较熟悉，不愿意使用新的系统，导致整合后的系统运行初期不断报错，整个信息化进程受到阻碍。还有，原来按设计部门认为蓝色漆和绿色漆编码肯定应该不一样，但是在财务人员看来是相同的因为价格相同；而财务人员认为金属漆与普通漆价格相差很大，编码肯定应该不同，但是设计人员认为两者差别不大。即使研发部门和生产部门完成了系统集成，财务系统目前还处在并行阶段，那下一步怎么走呢？

就在致远机械进行公司内部的系统集成时，致远集团刚收购了一家发电机制造企业，致远电机势必成为致远集团的"第四驾马车"，而该企业使用的系统是E公司的ERP系统，那么对于刚收购公司的系统与集团总部的系统集成是如何开展的呢？

作为机械行业的领先企业，致远集团在信息化过程中所经历的一系列困难依然具有很强的行业代表性。集团企业的系统集成不光要考虑分公司内部的系统集成问题，还要考虑公司与集团总部的系统集成问题，那么如何有效解决集团公司系统集成的呢？

对高卓来说，开展集团企业的系统集成确实是一个很大的挑战，高卓陷入了沉思......

AMT专家顾问及企业优秀实践者点评分析：

点评1：唐志明（AMT-企业资源管理研究中心 华东区总经理）：

只有把握集成的度，才能提高集成的效益。

点评2：王军强（西工大系统集成与工程管理（SIEM）研究所 博士）：

在旧系统无法满足企业日益增长的业务需求后，旧系统该"何去何从"是摆在企业信息化面前首要考虑的一个问题。

点评3：何立永（新中大软件股份有限公司 客户服务中心经理）：

集成的核心问题还是集团管理问题，或集团管理组织与规划问题，而不单纯是技术问题。

点评4：陈启申（中国电子学会ERP专业委员会副主任）：

不同应用系统之间的集成有的是要靠eai技术了，要全面权衡。