文／师至洁

 

改革开放三十年，建筑设计行业从计划时代的单一国营设计院体系演变成国营、外资、民营为主体三足鼎立的格局。国营设计院在延续苏联式管理方式的基础上，同时探索新的变革；外资企业基本上用西方成熟的管理方法管理其在中国的机构；民营设计公司的管理套用国营或外资的管理模式似乎都不适合，应该如何发展？在建筑房地产行业有近20年管理经验的陈阳有着自己的见解。

设想这样一个场景：上世纪九十年代，某中心城市的一个中档餐厅，几个青年建筑师或工程师边吃边聊。有的说在单位怀才不遇、分配不合理，有的说有机会接到项目。席间，不约而同，大家说不如索性自己干。于是，一家民营设计公司诞生了。

这样的故事发生了很多，其中的一些生存下来，并发展成目前民营设计公司的主体。这些企业可能有着一些共同的特征：人员规模70—150人、10年左右的历史、设计产品类型多样、企业管理者建筑师或工程师出身、近两年经营发展缓慢（相对于市场的快速增长率）。这样中等规模的民营设计公司在全国有几百家。

他们共同在思考一件事：企业有问题吗？如果有问题，是什么问题？该怎么解决？

实际上，可能确实有些问题。从企业生命周期角度看，这些问题的出现都是必然的。比如人员规模，在企业初期，吸引人才往往是靠同学关系，或者朋友介绍。公司发展到１００人时，必要的管理体系还没有建立，企业管理以“人治”为特征。那么“人治”能维持多大规模呢？有研究成果显示，一个人能保持的合理人际交往的总人数是150人。也许这就是大多数设计公司人员规模在150人以下的原因吧。

“人治”实际上是传统作坊的特点。作坊式管理在创业期非常有效，但公司发展到一定规模后就会失灵。过去十几年市场大环境给予了民营设计公司足够的生存空间，未来不会再有这样好的市场条件了。如果民营公司不能解决发展过程中的整体管理转型问题，在即将到来的行业整合中，也许不少企业将处于不利的境地。

民营公司的管理转型是需要多维度协调转变，考虑时机、步骤、市场等诸多方面。下面分别从企业化管理和业务管理两个方面提供“七要素”模型供参考。

七个要素之所以这样排列，是因为经营管理和项目管理是客户能够直接感受到的，所以在最上面；运作体系/组织架构客户一般也能有所体会；HR管理、知识管理、财务管理是支持运作体系/组织架构的，客户不了解；信息化平台是公司运作的工具。

经营管理：经营管理分为市场和销售两方面。设计公司是靠技术吃饭的，业务来源往往是口碑相传。这样的方式在企业初期非常有效，现在需要在此基础上进一步加强了。

项目管理：下文中另有描述。

运作体系/组织架构：指的是依据公司战略确定的组织架构形式、资源管理方式和运作机制、管控支持系统。一般来说，设计公司的组织架构都是矩阵式，区别在于强矩阵还是均衡矩阵。运作体系的基础是要建立一套运营数据体系。设计公司在各方面普遍缺乏量化数据，日常管理和决策基本是拍脑袋。限于篇幅，这里就不详细论述了。

HR管理：包括招聘、培训、绩效管理、员工关系等几个方面。

知识管理：包括员工个体的知识能力和企业的知识能力，两者相互补充，不可替代。作为典型的知识型企业，设计公司在这方面做得并不好。表现在项目质量取决于个人能力、类似错误一犯再犯，对员工成长支持不足，往往靠个体的自我意识。

财务管理：从目前的记帐式财务转变为管理型财务，和运营数据体系共同对项目和公司决策提供依据。

信息化平台：信息化是工具。在企业化的管理形成初步框架后再逐步实现信息化，可能是避免信息化建设失败的关键。

这个模型提供了从业务角度思考企业发展的方法。

产品管理：回答公司要介入哪些细分市场，有所为，有所不为。换句话说，企业的专业化领域究竟如何定位。这个过程是根据企业自身条件、机遇，循序渐进完成的。

管道管理：通常情况下，方案设计阶段的项目、初步设计阶段的项目、施工图设计阶段的项目是逐次减少的，这样的情形类似一个前端大、后端小的管道。设计项目就在这个喇叭状的管道中流动。同时，这样的管道也意味着公司资源的配置状况。这一点与上一个模型中提到的运作体系有很多相通点。

有五个要素是在管道中的项目情况。

核心项目小组：项目组团队，也就是矩阵式组织架构中一个重要维度。其核心是项目经理（PM）、主创建筑师（PD）和各专业负责人。

结构化流程：可以简单理解为项目管理流程。有人担心，建筑设计是创作过程，强调流程可能影响创造性。其实，在任何创造性工作中，80%以上是需要借鉴过去成功经验的，建筑设计更是如此。有效的结构化流程能促使创造性工作更有创意。

技术管理：包括技术保障机制和技术牵引机制。前者着眼于在现有技术条件下的稳定，后者着眼于技术发展。

阶段化评审：项目过程中需要在不同阶段从技术、经营、计划执行情况等诸方面对项目进行评审，以达到支持项目和管控的目的。

工具与技术。

上面的两个模型为企业管理者提供的是管理转型中参考的模板。更重要的是，企业所有者要认真思考一个问题：企业是谁的？从所有权来说，企业无疑是股东的。可是，仅仅如此吗？作为典型的知识型企业，建筑设计公司可能更应该被理解为股东和员工共有的。

知识型企业的资本结构应该由三种构成：传统资本、知识资本、管理资本。传统资本是包括品牌在内的企业有形和无形资产，对应的是股东；知识资本是企业的技术能力，其主体是员工；管理资本在不同的行业、不同的企业、不同的阶段、不同的年代都有不同的模式。从这个角度理解，企业确实不仅仅是股东的。

从根本上说，这是知识型企业的企业哲学问题。这个问题理解不到位，或者不能在企业的实际工作中真正做到，恐怕任何管理转型的措施都不能达到最佳效果，甚至失败。

设计公司最重要的资源是什么？相信大部分企业管理者的回答是“人”。但是，真的吗？

一些设计公司没有专门的人力资源部门，在多数公司里，人力资源部门也不被理解为核心部门。事实上，人力资源部门只有参与到公司层级的发展战略决策中，才能在招聘三、培训、绩效管理、员工关系等等方面做好工作。即便人力资源不能参与决策，也可以从人力资源的角度、从员工的角度来提供企业决策依据。陈阳所在的公司中，人力资源负责人一直是公司管理委员会（管理委员会是公司决策机构，一般由公司高管层组成，3—7人）成员。

这是一个曾让陈阳深有感触的项目管理案例：某大型工程公司，在两年的时间里由300多人快速发展到近2000人，其中包含一个500人左右的设计公司。在拜访这家公司前，陈阳一度认为在经历的短期井喷式的增长后，公司一定呈现出管理混乱的局面。而实际情况恰恰相反，原因是这家公司有一套成熟先进的项目管理体系。分为四级计划，逐级细化。一级计划有100多条，到了第四级计划，达到惊人的１０万多条。这使得每一位员工在开始作业前，都明确知道作业的前置条件是什么、可以得到什么支持、完成的质量要求、完成后如何交给下道工序。这不仅是规范管理，更能帮助员工的成长。

诚然，建筑设计和工程设计有所不同，但还是给我们很大的启示。

陈阳，1991年毕业于同济大学，建筑学学士，工商管理硕士。曾任上海天健房地产公司副总经理、中建国际（深圳）设计顾问有限公司上海公司总经理、总部运营副总经理、北京环洋世纪国际建筑顾问有限公司总经理。