n         邓国清

土地资源的逐渐稀缺，国家宏观调控政策的不断出台，特别是2004年8月31日建设部“关于土地转让相关制度”的正式实施，行业从此由“地产时代”进入了“房产时代”。面对多重挑战的房地产行业，其赢利模式也开始从粗放的土地赢利向精细的产品赢利转变。因为，房地产企业已经意识到，仅仅凭借土地巨大的溢价增值收益就能赚得盆满钵满的时代已一去不返了。

   所以，在土地成本透明化、市场化的环境下，如何对房地产开发成本进行精细化管理，从而降低开发成本、提高经济效益已经成为房地产行业发展的一个必然趋势。而要做到成本管理的精细化，达到及时、准确、完整地进行成本管理和控制的目的，信息化工具的支持不容小视。

那么，房地产企业该如何进行成本管理信息化呢？笔者认为，可以从以下四个方面考虑：

整体规划指企业整体的信息系统规划（即IT规划）。如财务需要总账系统和成本系统，销售需要售楼系统，工程需要项目管理系统，高层需要智能分析系统，公司整体需要一个OA系统……这样的信息时代，房地产企业有着多方面的信息化建设需求。那这么多的信息化需求，上哪些？谁先上？花多少钱合适？选择什么样的合作伙伴？……只有把这些问题先考虑清楚了，才不会出现信息化进程与企业发展脱节或者信息孤岛林立的状况。

企业可以根据自己的实际情况，设计IT规划系统蓝图，根据需要可以先推行成本信息化。

在这里，我们可以分别从行业宏观和企业微观两个方面来探讨房地产行业成本管理的需求和方向。

我们知道，房地产行业的特性源自于不动产的特性，产品完全个体化，并且建设周期长、投资大，因此决定了其成本管理模式也不同于一般的消费品行业。房地产行业的成本管理特点决定了其采用以“目标成本＋动态成本＋责任成本”为核心的成本管理模式。这种模式的好处在于它能够很好地将事前、事中、事后三者结合起来。其中“目标成本”和“责任成本”在各行业中都有应用，这里面最具有房地产行业特点就是“动态成本”，即是用来在过程中时刻反映总成本的变化。

这种概念已经突破了财务传统的成本概念，大家从动态成本的公式中也可以发现：动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。

这里面是个大杂绘，“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。因此也使得通用的成本管理软件根本处理不了这种特别的需要，得有专门的软件来支持。

相对于土地开发成本，房产开发成本更复杂、更具代表性，下面我们就以房地产开发成本为切入点进行阐述。

（1）“目标成本”的建立

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是开发成本的控制线。

目标成本的建立是整个成本控制体系的基础，也是在信息系统帮助下，实现管理精细化的第一步。整个目标成本体系是动态成本的基础，主要包括三方面的内容：一是房产开发成本的结构；二是成本分类，三是目标成本的形成。

A、    成本结构：房地产开发过程中会发生很多费用，就其用途来说，一般可分为以下几个大部分：

Ÿ           土地费用

Ÿ           前期费用

Ÿ           建安成本

Ÿ           配套费用

Ÿ           筹资成本

Ÿ           销售费用

其中，后三者——筹资成本、管理费用、销售费用，从财务的角度，是期间费用的性质，也可称之为开发间接费，一般不纳入成本管理的范畴。前四者，都属房产开发成本，其中，在房产开发阶段，土地费用已是一个历史沉没成本，已经没有控制的意义；而前期费用、建安成本、配套费用这三部分费用金额大、结构复杂，是房地产企业开发成本的主要管理对象。

B、 信息系统要提供灵活的房产开发成本分类：

精细化的成本管理需要精细化的成本分类，成本分类是后续成本管理模式及报表体系规划的基础，也是成本管理信息系统应用的基础，因此对于企业非常重要。在房地产行业，成本分类一般以成本树的方式来展现。表1是某房地产企业的一个框架性的成本树：

对于成本分类的方法和明细程度，应当视不同企业的需要而定。在表1中，我们主要将其划分为三级。当然，如果需要也可以再继续进行细分，如表1中的“前期费用——顾问费用”可继续往下细分为：机电顾问、幕墙顾问、景观顾问等。从成本精细化的角度来说，当然是划分得越细越好，但企业还是要兼具可操作性和成本效率原则，因此在细分之前，最好做一次评估。此外，成本树的设计还要遵循稳定性与灵活性相结合的原则，如上述成本树设三级，第一、二级保持稳定，第三级可根据实际情况增加明细。

C、 信息系统要支持目标成本的形成，常用的有两种方式，由下而上和由上而下：

由下而上：有关部门根据房地产项目的类别、定位、市场竞争等情况，分阶段逐步完善，最后在施工图阶段形成目标成本，由于这个过程非常复杂，需要相当的专业积累，可以利用外部专业公司资源协助完成。

由上而下：决策层根据市场价格和心理预期收益，倒推出一个总目标成本，然后在此基本上再按成本分类树逐级细分。由于操作简单，这种方式在实际中运用比较多，缺点就是准确度不足，并不能做到成本最优。

（2）实现“动态成本”，对开发成本进行实时控制

“动态成本”是项目实施过程中，各个时期体现的预期成本结果，它能够实时反映预计总成本以及预计总成本与目标成本的差异。在这个过程中，需要回答：

Ÿ           系统如何实时反映项目估算、项目概算、合同管理、付款管理各阶段的实际成本，体现项目建设的全过程管理？

Ÿ           系统如何进行开发项目合同管理？如合同的分类管理，多层级的合同审批流管理，合同变更提出方和合同变更原因的基础信息管理，合同变更审批流管理和严格的权限控制。

Ÿ           系统如何与其他子系统紧密集成？包括与财务、 BI、租售等系统的集成，实现财务业务一体化。

（3）满足“责任成本”的评估需要

“责任成本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。责任成本管理体系包括如下要素：责任范围、责任人、评价标准、评价。表2 是一个责任成本评估的例子：

 

 

（4）提供经营分析，支持各层管理人员决策

有了明确的房地产企业成本管理方向和需求定位，我们就需要选择合适的软件产品来满足企业需求。现在市场上有很多厂商均声称可以提供房地产企业成本解决方案，国内的有金蝶K3、EAS，用友,明源，天诺等；国外的有JDE，SAP，Oracle等。

这么多软件，究竟哪家功能最合适，谁的性价比最高，最好的办法就是拉出来同场竞技，也就是根据之前明确的企业关键需求，进行选型竞标。

“可以说，在我们这个传统的房地产企业进行这样的信息化建设就像是进行一场革命”，在我们为某公司进行咨询时，客户如是说。我们可以由此体会到信息化对企业所带来的冲击力是多么地强大。而这也同时意味着企业在信息化面前阻力重重，除了软件、资金等方面的问题外，最大的阻力来源于企业内部对于信息化的认可程度。这是由于：

Ÿ           信息化把以前许多黑箱工作透明化、规范化，直接影响了很多人的经济利益；

Ÿ           信息化改变了很多人的工作习惯，特别是在试运行期间，手工和系统的并行使工作量大增，势必引起人们的不满；

Ÿ           信息化是一个长期的建设过程，效果不会那么快的立竿见影，领导的热情与推进力不能持续；

因此，为了克服这些阻力，保证系统的顺利推行，在实施前，需要进行多方面的准备和铺垫：

Ÿ           思想上：由决策层指挥，项目组造势，让员工意识到信息化很重要，而且别无选择。

Ÿ           技术上：选择一种合适的系统应用模式，尽量减少实施过程中员工的工作压力。一般常用的有两种系统应用模式：集中式和分布式。

简言之，集中式就是由企业的一个精英部门集中处理数据，维护系统，其他业务部门按要求提供数据即可，到时可在系统上查询自己所需的报表，不用介入系统中复杂的业务处理。分布式就是大家都操作系统，全民皆兵。比较而言，集中式涉及面小，阻力小，可以先采用集中式一段时间之后，再推分布式。

在房地产企业成本管理信息化中，以上所谈及的四个方面，应该说关系紧密，环环相扣，一旦某个环节失衡，都可能导致信息化项目的失败，由此可见企业信息化工作开展的难度。但是，房地产企业信息化潮流不可逆，我们只有顺应这种趋势，审时度势，知难而进，方能引领市场群雄，笑傲江湖。