《AMT前沿论丛》

关键字：成长型企业 高速增长

李东来 AMT集团CEO
 

•  所有的企业家内心都有着宏大的梦想。高速增长、可持续增长、稳健增长。企业的持续成长，不外乎市场份额、市场地位、规模和盈利能力等指标的比较，这些都可称为业务。业务的背后是管理，管理的背后是机制，机制的背后是企业家建立百年老店的正确价值观和领导能力。企业不能持续成长基本上都是内部问题，而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。做企业就是要不断否定自己，不断蜕化和新生。

 

•  一家成长型企业要想获得持续的、稳健的、高速的成长，必须做好三方面：
  1．做好战略规划，战略的成功是企业成功的前提。成功的战略规划有四点：
  （1）定位问题，做什么和不做什么。
  （2）战略讲究布局。
  （3）把长期战略远景和阶段性目标有效结合，即建立一个战略体系。
  （4）战略与环境要互动，企业家要有三只眼：一只眼盯市场，一只眼盯政府或者政策，还有一只眼盯着企业内部。

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关键字：中国经济 机遇 挑战

刘伟 北京大学副校长、经济学院院长
 

•  根据国家统计局修订的统计数据，2010年年底我国GDP总量突破了四十万亿人民币，排世界第二位。但看人均水平，2010年中国人均GDP为29000多元人民币，属于中等收入的发展中国家。我国有可能经过10年、20年的高速增长实现现代化，达到国际标准现代化的门槛“五化”即工业化、城市化、市场化、国际化和信息化。但是机遇和挑战是并存的，挑战归纳起来就一句话——中等收入陷阱。中等收入陷阱的原因由于：1.内需不足。导致内需不足主要在于国家的民族创新能力以及国民收入分配是否合理，2.很多发展中国家到了中等发展阶段完成不了转变，最后肯定导致严重的通货膨胀及高失业。3.中等收入陷阱的国家不仅仅会技术创新滞后，而且会制度创新滞后。体制转型滞后会影响市场化，资源和机会很大程度上没有通过市场竞争在配制，而是掌握在政府权力部门，这就会带来一系列的问题。

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关键字：中国经济 机遇 挑战

刘伟 北京大学副校长、经济学院院长
 

•  根据国家统计局修订的统计数据，2010年年底我国GDP总量突破了四十万亿人民币，排世界第二位。但看人均水平，2010年中国人均GDP为29000多元人民币，属于中等收入的发展中国家。我国有可能经过10年、20年的高速增长实现现代化，达到国际标准现代化的门槛“五化”即工业化、城市化、市场化、国际化和信息化。但是机遇和挑战是并存的，挑战归纳起来就一句话——中等收入陷阱。中等收入陷阱的原因由于：1.内需不足。导致内需不足主要在于国家的民族创新能力以及国民收入分配是否合理，2.很多发展中国家到了中等发展阶段完成不了转变，最后肯定导致严重的通货膨胀及高失业。3.中等收入陷阱的国家不仅仅会技术创新滞后，而且会制度创新滞后。体制转型滞后会影响市场化，资源和机会很大程度上没有通过市场竞争在配制，而是掌握在政府权力部门，这就会带来一系列的问题。
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关键字：知识管理 传统工业管理

袁磊 AMT咨询 高级经理
 
从本质上讲，知识管理与知识经济时代的特点息息相关，如果在新经济时代依然使用传统的工业管理思想来进行知识管理，很可能会出现“南橘北枳”的情况。因此，有必要分析知识管理与传统工业管理的差异所在。
 
•差异1：内涵不同
 
工业管理是为了适应工业经济时代的大规模生产方式而产生的, 其内涵是: 合理而高效的配置，即运用劳动、资本和自然物质资源以达到用最少投入取得最大限度的产出, 实现目标利润最大化。与工业经济时代的管理相比较, 知识管理强调的是把知识应用于管理的全过程, 通过对知识有效识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享, 来提高组织的应变、创新能力及核心竞争力。
 
•差异2：管理模式不同
 
工业时代的管理模式是橄榄型的, 以人、财、物为核心的模式, 这种模式的特点是两头小、中间包含了多层次的管理结构, 并且管理仅限于传统资源……

关键字：反垄断 企业家精神

 钟鸿钧 上海财经大学经济学院 助理教授
 
在AMT《前沿论丛》纪念创刊第100期的时候，讨论企业家精神以及其对于企业成长和经济发展的重要性是很有必要的。在笔者看来，正是这种企业家精神支持AMT走到了今天。而且在今天这个私营企业生存发展非常困难的时候，讨论企业家精神对于中国的所有企业家和中国的经济都至关重要。
 
什么是企业家精神？企业家精神就是企业家根据自己的能力和知识来承担风险的能力。按照奈特的话，就是指“自信和敢于冒风险的人通过保证多疑和胆小的人有一确定的收入，以换取对实际结果的拥有，而承担风险或对后者保险”。奈特关于企业家的解读对于初创期的企业家来说尤其正确。企业家由于承受了不确定性而获得了回报，企业利润可以看成是对这种不确定性的补偿。企业家对于企业的生存和发展至关重要。
 
但是，前段时间发生的淘宝商城事件和百胜餐饮收购小肥羊的事件都引起了笔者对于企……

关键字：煤炭企业 营销业务模式

张俊峰 AMT咨询 顾问经理
 
业务模式的探讨可以涉及一个行业、一个企业的整体模式或者单个业务。本文选取了煤炭企业的营销业务的模式优化实践进行探讨，期望能给读者提供实践参考。
 
探究煤炭企业的营销模式前，先分析煤炭行业的特征及变化。长期以来，国内对煤炭的需求一直呈快速增长态势，煤炭只要开采出来就能卖出去。对于煤炭企业来说，只有生产瓶颈，没有需求瓶颈。因此煤炭企业营销的典型特征是以生产为导向，生产什么卖什么。并且，以往国资委对大型煤炭国企的考量更多是产量，因此企业更大的挑战来自于生产。但环境变化后，国资委对企业的要求越来越精细，利润率、资产收益率等指标的权重越来越大。此时，这种以生产为导向的营销模式遇到了挑战。
 
以安徽某煤炭集团——淮安集团（虚拟名称）为例，他们越来越感受到市场、成本、利润的压力。企业每次对环境和市场的反应都是滞后的，一旦出现波动，码头、堆场、矿场都……

关键字：王玉荣 流程管理

王玉荣  AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家
 
你说：怎么判断一个流程优化工作是否做到位了？
      我说：好流程具有9个特征。
 
一个好的流程本身应当具备什么样的特征？也就是说企业在流程优化前后，一个流程在哪些特征方面发生了明显的变化？ 只有具备这种特征的识别能力，我们才能在流程梳理过程中知道我们应当关注的重点是什么，我们才有可能做到一眼看过去就基本知道哪些流程做的好，将来会产生价值；哪些流程做的不好，可能实际运作中困难重重。这些特征是判断一个流程如何产生价值、运行过程的成本和可操作性的基础。 下面从这些特征发挥价值的作用点，实现的方式来分别说明。
 
好流程的特征包括但不限于：
 
1．流程是否包括完整的5W2H，流程相关的要素是否是全面到位的。 比如具体某项活动哪些岗位做，如果岗位上的人不……

关键字：知识管理

孔祥云 AMT 集团董事长、CEO
 
近日在江苏交科院参加了知识管理研讨会，与会人员对知识管理进行了具体、深入的探讨。我对知识管理的理解，是从一个用户和企业管理者的角度来体会知识管理的用处：
 
首先，企业恰当运用知识管理，能够把企业变成有记性的企业。俗话说：“以史为鉴，可以知兴替。”只有牢记过去历史的国家才能吸取教训，繁荣发展；只有牢记失败经验的公司，才能转变观念、改革创新、搏击商海；只有牢记自己目标和理想的人，才能永不言弃、勇敢面对挫折，成就自己的梦想。如何牢记？必须具备好的记忆力，成为有记性的人或组织。
 
人没有记忆力是很麻烦的事情，昨天的经验教训忘了，又得重蹈覆辙。小的话效率损失，大的话会造成风险。绝大多数中国企业没有把知识管理作为重要的议题。企业到了一定规模，并没有把知识放入管理领域，更不用说知识的清点和积累。从部门到员工，很多企业并没有有效和有意识地开展知……

关键字：B2C 快速成长 供应链 供应商管理

张丽锋 AMT咨询 高级经理；刘进 AMT咨询 高级顾问

中国B2C市场经历了多年高速增长，从2004年至今每年保持90%以上的增速，2010年交易规模已突破1千亿元人民币。B2C已成为增长最快，潜力最大的明星渠道。在此趋势下，无论是高新技术企业还是传统行业企业，对B2C业务的关注和重视程度都在不断加大，纷纷把开设自己的B2C业务作为目标。
 
佳宇信公司是一家快速成长的年轻公司，凭借对市场流行趋势的深刻理解和对年轻人群消费习惯的深入研究，公司产品针对15-25岁的年轻人群的服饰和鞋帽，取得了从成立至今平均每年50%以上的成长。
 
公司管理层注意到近年来所在行业B2C业务的蓬勃发展以及目标消费者对此的追捧和跟随，半年前决定成立B2C拓展事业部，并花重金挖到行业专家Jacob来运营B2C业务。
 
 
Jacob走马上任后，花了两个月时间做了详细的市场调研，寻找精兵……

关键字：成长型企业 高速增长

 李东来 AMT集团CEO
所有的企业家内心都有着宏大的梦想。梦想什么？一是高速增长，二是可持续增长，三是稳健增长。企业的持续成长，不外乎市场份额、市场地位、规模和盈利能力等指标的比较，这些都可称为业务。业务的背后是管理，管理的背后是机制，机制的背后是企业家建立百年老店的正确价值观和领导能力。企业不能持续成长基本上都是内部问题，而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。做企业就是要不断否定自己，不断蜕化和新生。
一家成长型企业要想获得持续的、稳健的、高速的成长，必须做好以下三方面：
 
首先，要做好战略规划，战略的成功是企业成功的前提。成功的战略规划有四点：
 
第一点，一定要回答你做什么和不做什么，就是定位问题。这个看起来很简单，实际上太难了，中国字，这个“不”字是蕴藏了大量的智慧。战略就是不做什么，如果说你天天想这个都要做，那个都要去做，肯定不是战略，战略就是不做什……

关键字：流程优化

 AMT咨询 陈立云
 
在服务客户的过程中，笔者发现，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。
 
笔者在与金国华合著的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公……

关键字：IT规划 个性化开发

杨宁    AMT咨询   高级顾问
 
大概在六年前，我提出过一个ERP系统实施的观点：面对客户的个性化需求，要敢于说“不”。 此观点的形成，源于过去多年来在ERP系统开发、实施方面的经验和教训积累，也源于我见过太多因个性化定制开发而导致IT系统建设陷入困境的失败案例。
 
前段时间，有幸旁听了思科全球供应链的IT经理谭瑛女士对思科IT建设模式的介绍并深有感触。思科作为一家营业额超过400亿美金的跨国企业，在全球160个国家均有业务往来，其全球供应链非常复杂。如同我所见过的众多大型企业一样，思科在过去几十年的发展中，围绕核心的Oracle ERP系统，开发了大大小小数以千计的个性化应用程序或系统。其带来的“恶果”是什么？正如谭瑛女士所言：太多的个性化应用，导致系统补丁加补丁，一旦涉及到系统升级时，思科真正感受到刻骨的“痛”了。……

关键字：流程变革 方法论

作者：Paul Harmon 
         编译：李明 AMT咨询 高级顾问

BPTrends进行了一次流程模式的调查活动，我从中看到了一些关于方法论的反馈，再次对流程变革方法论的现状进行了思考。
 
 
多年来，我一直认为在流程工作中有三种基本独立的传统模式。第一种是重视工作简化和质量监控，最早是以精益生产（Lean）和六西格玛（SIX SIGMA）为代表。第二种着重于通过自上而下的途径来改善组织的整体表现，这种模式以Rummler、Hammer、Burlton、BPTA和一群诸如Porter、Kotter、Kaplan、Norton的学院派专家为代表。第三种是IT模式，它看重业务流程的自动化，以Yourdon、Martin、Jacobson、Smith，以及 Davenport的创……