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AMT已累计服务近3000家客户,进入中国100强的企业60%是AMT的客户;基于对AMT服务的认可,70%的客户与AMT二次及多次签约;出版了超过60本管理与信息化实战书籍、累计发行AMT 《前沿论丛》120余期等,通过专业的服务和持续的积累,使AMT成为了国内“管理+IT”咨询服务领域第一品牌。 请致电400-881-2881了解详情
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“人才不是企业的核心竞争力,培养人才和管理人才的能力才是企业的核心竞争力!”如何根据企业战略和业务发展要求,打造高效、精准的人才培养体系,快速满足企业对人才供应的需求,是企业在激烈竞争中胜出的关键!
东莞移动携手AMT历时3年探索出一套以战略为导向、以客户为中心、基于岗位胜任能力的精细化、结构化、系统化的人才培养体系,为持续有效的精准培养人才提供支撑,为知识密集型和技术密集型企业的人才培养体系建设提供了一套可借鉴的方法。
 
中国移动通讯集团广东有限公司东莞分公司(简称“东莞移动”)是东莞电信行业主导运营商,是典型的知识密集型和技术密集型企业,是全国唯一一个客户数量超过1000万的地级运营商,客户规模排全国第三。
 
在四网协同、全业务运营、移动互联网战略下,东莞移动面临的竞争格局发生了很大变化,对员工能力也提出了新的要……
编辑 | 阅读全文(6220) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-2-9 16:52

当企业高速成长时,如何解决人才瓶颈问题?这是众多成长型企业一直在探寻和思考的管理难题。AMT通过 实施“三鹰工程”的人才培养外包,帮助奥马进行营销关键人才梯队培养体系的全面规划和实施落地,通过“理论实践结合”、“系统化学习与实时学习结合”、“线上线下结合”、“培养与评估结合”等多种方式,帮助奥马提高营销人才培养效率,打造高效人才供应链。 

广东奥马电器股份有限公司是一家专业研发、生产和销售电冰箱的企业。公司总部位于广东中山,自2002年创业以来,奥马电器在出口市场和国内市场实现稳步增长,成就连续四年中国冰箱出口冠军,连续五年出口欧盟冠军的佳绩。2012年4月,奥马电器(002668)成功登陆深交所,成为近年来唯一一家上市的冰箱制造企业。
 
奥马电器拥有一支……
编辑 | 阅读全文(11603) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-2-6 16:12
一家成立了近三十年的贸易公司,在多年的发展历程变迁中,管理制度如何随着发展的脚步系统的优化、与时俱进?如何使制度与实际工作一致?如何使制度发挥相应的约束作用?如何使制度产生管理价值?上海汽车进出口有限公司与AMT合作开展管理制度梳理项目,开展了一场“制度大扫除”的活动。
 
作为上汽集团的对外经贸公司,上海汽车进出口有限公司(简称“上汽进出口”)于1985年2月成立,目前已与五大洲80多个国家和地区建立贸易关系,相继在美国、欧洲、香港建立公司,近两年又在印度、中东建立分公司。业务范围涉及汽车及零部件、附件以及其他机电产品等的出口,国外整车进口及其批发、零售和维修,汽车生产用技术、设备、零部件及原材料的进口。
上汽进出口要立足国内市场和部分国际市场,加快布局全球商贸网络,完善以信息、流通、金融为核心的国际商贸功能,围绕上汽集团的生产采购和产……
编辑 | 阅读全文(1833) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-2-4 13:49
互联网思维的本质是将各种资源连通整合,通过连通和互动创造价值。舜宇光电将知识管理工具作为互联网管理思维应用的最佳切入载体,通过携手AMT进行知识管理的推进,一步步破除组织藩篱,实现向具有互联网管理思维的现代企业转型.
 
舜宇光学科技(集团)有限公司是中国领先的光学产品制造企业,2007年在香港联交所主板上市。公司目前产品包括光学零件(玻璃/塑料镜片、平面镜、棱镜及各种镜头)、光电产品(手机相机模组及其他光电模组)和光学仪器(显微镜、测量仪器及分析仪器),其中手机摄像模组研发生产能力2013年国内排名第一,全球排名第五。
 
由于行业的竞争激烈,同时规模快速扩展迫切需要舜宇光电由传统加工厂向现代企业转变,但目前舜宇光电面临最大的问题是个人、组织间的资源藩篱,打破资源藩篱是实现资源整合的前提,只有实现资源整合,建立统一资源平台,才能让任何人、任何时间、任何地点可以自然、方便、高效……
编辑 | 阅读全文(9210) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-2-2 17:53
 
最近一段时间,笔者接触了多家转型中的传统企业,这几家企业面对的问题既涉及企业转型过程中的组织调整问题,也有企业发展过程中的管理方式转变升级的问题。其中,让企业老板们头痛的一个共性问题是——中高层经理人队伍的建设问题,尤其是企业总监级别管理团队的建设问题,更成为企业关注的焦点。
总监这个头衔,在欧美企业里通常叫做“DIRECTOR”, DIRECTOR”在其他行业里,也可以叫做指导、导演……有意思的是,同样的一个英文称谓,不同的行业给出了不一样的中文解释,也就带来了当事人不同的管理行为、管理方式——总监、指导、导演,也带来了一些有意义的管理思考。
先来说说对“总监”的理解,这个翻译的用法多数用于企业界,百度搜索一下得到对“总……
编辑 | 阅读全文(12935) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-30 16:46
一家资产接近2000亿的集团型企业,涉及的行业跨度房地产、交通基建、金融、造纸等。像这样的集团企业,在开展知识管理工作的时候会遇到什么困难?企业需要怎样的KM团队?如何实现集团性的知识共享?在兼顾业务及日常工作的情况下,如何更好地推动大家参与到知识分享活动中,从而打造集团“智海”,提升集团整体的核心竞争能力?
 
作为广州市资产规模最大、总体经济效益位居前列的国有企业集团,越秀集团历经28年的发展,逐步确立了以房地产、交通基建、金融等三大现代服务业为核心产业的“3+X”产业体系。截至2013年底,越秀集团资产总额接近2000亿元人民,旗下控有越秀地产越秀交通基建有限公司越秀房地产投资信托基金和创兴银行等四家香港上市公司(基金)。
   
从2012年起,越秀集团进入“全面提升发展阶段&rdquo……
编辑 | 阅读全文(7393) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-28 17:43

 

转型的困惑
喜爱旅行爬山的人都有一个常识,当到了一个比较陌生的环境中时,如果没有现成的、或者熟悉的道路、而且也没有当地的向导带路的话,大家往往对于自己能否到达远处的山峰不是很有信心,多数人这个时候会采取等待、观望的态度。特别是,当一群没有走过这些路、但有相类似经验的人凑在一起时,大家都会凭借自己的经验提出各自的解决意见,而结果往往是:要么在原地争论而不动窝,要么是不断采纳不同人的意见,结果是在一个小地方兜来兜去的打转转。其实,企业转型变革过程中,我们的经历与这个旅行爬山过程中遇到的现象并没有太大的区别。
 
转型带给老总的困惑
作为企业的决策者,转型之前需要考虑清楚的是转不转、转向哪里、有没有机会转?但是在转型的决策定下来之后,最困扰老板的是怎么能够快速转型成功、达到预定的期望?怎么能够在转型的过程中,各级员工能够积极投入、积极献计献策、完善公司制定的战略决策和行动计划?
可是……
编辑 | 阅读全文(6763) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-26 16:36

2015-1-20 16:51 | 如何进行国企组织智商建设?

 随着两会落下帷幕,国企改革再次成为社会讨论热点。本轮国企改革的指导思想是:以混合所有制为基本形式,以完善法人治理结构为核心,以具有企业家精神的职业经理人为根本保障,实现国有企业效率和活力的有效融合。加快国企改革要求,引入市场化的竞争机制对于盘活国企现状,刻不容缓,如何提高组织智商,直面改革,势在必行。
就像大脑需要健康、发达的神经元一样,建设企业组织智商也需要一个健康、充满活力和具有企业家精神的领导班子,使他们个体的智慧能持续融入成为集体的智商,使企业能聪明地决策、聪明地执行以及聪明地纠偏。

很多企业建立自己领导人的培养体系,根据自己的领导人标准,开发了分层分级的领导人培养工具。无论是哪一个公司,未来领导者都应该具备:第一,与企业文化及价值观相匹配的气质。三一确定了选任干部的“四有标准”,第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰,要为三一的事业奋斗献身,要……
编辑 | 阅读全文(6052) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-20 16:51
 
2014年12月14日,美的集团发出公告称,已与小米科技签署战略合作协议,美的将以23.01元/股的价格向小米科技23.01元/股定向发行5500万股,募集资金总额不超过12.66亿元。
这也是迄今为止,小米最大的一笔实业投资。尽管小米持有美的集团股份仅1.29%,但从小米可提名一名核心高管为美的集团董事,以及“共享智能系统平台、数据和云计算”、“融合基于移动互联网的线上线下的业务运作”等合作内容来看,野心勃勃的小米并不止于此。接下来,一个智能终端生态企业和一家传统家电制造公司会做些什么呢?对国内家电企业与终端企业带来哪些影响?
首先,我们先从小米开始讲起。
小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于高端智能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业。主要由前谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。小米公司由著名天使投资人雷军……
编辑 | 阅读全文(8259) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-19 18:1
为配合企业的战略转型,万科公司在2014年初的股东大会上,宣布了两项重要决定:1、大幅提高分红派息力度;2、推出“事业合伙人制度”,对于今后所有新项目,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资不超过过项目峰值的5%资金。
 
为何大比例分红?为何引入“事业合伙人制度”?简单来讲,这是万科围绕战略转型采取的机制性举措。处于战略转型期和不利大环境中的万科,需要获得股东的强力支持,需要获得员工的坚定承诺,需要获得市场的信心与关注,因此,需要为各个方面的利益相关者提供更多、更强化地支持其战略转型的理由和利益。同时,这些重大举措恰恰反映了万科从利益机制、管理机制、激励机制上的创新性思考,是对强化“一二三转型战略”执行力的管理突破。
从管理战略转型和转型执行力的角度来看,尤其是“事业合……
编辑 | 阅读全文(13259) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-16 15:43
自2011年上半年以来,制造企业重陷“倒闭潮”,这使我们深刻认识到制造企业需要转型升级。据调查,有64%的企业已有意向投资新兴产业,它们正在摸索中积累转型升级的经验。制造企业之所以要转型升级,就是想通过新的战略实施提高产品附加值,增强企业竞争力,但是实施转型升级战略又会有风险,如何选择合适的转型升级模式,最大限度地规避转型升级风险是所有制造企业都在思考的问题。

AMT通过研究国内外关于转型升级战略模式的理论,归纳出两种转型升级战略模式,一是产业结构转型,二是经营方式(股权结构与管控方式)转型。同时,为了让转型升级模式更具有实践指导意义,AMT进行了实地调研,选取了能够成功运用这两种模式的制造企业作为案例来分析转型升级战略模式选择的问题。
从2002年到2011年,中国建材集团用短短10年的时间,从一个负债累累、在国内建材行业几近衰败的国有企业,一跃成为中国最大的建材企业……

编辑 | 阅读全文(8251) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-15 17:36
对于一些大型企业集团,随着公司规模的发展、业务板块、管理层级的增多,集团高层和总部各个职能面临“信息不对称、信息匮乏”的问题越来越严重。如何构建高效的决策支持体系,成为越来越多大型企业集团总部亟待解决的问题。
 
大型企业集团决策面临的数据难题
当前,各类企业或多或少都建成了大量的信息系统,理应能够支撑数据的决策。然而事实上,不少企业都面临着决策的数据难题,体现在以下方面:
1.        虽然已经在信息化上投入不少资源,但集团领导仍经常看不到所需的数据,包括数据不准确,数据不及时,看到的都是汇总数,看不到明细数,不同部门的数据经常打架。
2.        总部各个部门都在收集数据,而且未能有效共享。下属企业需同时向总部多……
编辑 | 阅读全文(5059) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-13 17:52

2015-1-12 15:13 | 时尚行业如何突破库存困境?

后奥运时代,随着我国足球篮球等主流运动进入低潮,电子商务的崛起,人们对大众体育的热情和关注度骤减,而众多体育上市公司的大规模开店又导致店铺饱和,使得体育用品市场呈现过度竞争,不少体育品牌面临经营困境,例如:库存高、零售综合折扣大、售罄率低、店效下降、企业盈利大幅下降甚至亏损等。
那么在电商挤压、下游萎缩,上游施压情况下,如何让经销商的库存最快地销售出去,同时提高资金的利用效率,使物流、资金流 “活”起来,具有十分重要的意义。面对困境,大家都在探索快速反应、探索电商、渠道扁平化等等,但是有效的模式不多。某体育品牌A经销商采取销一补一模式应对,通过对市场终端快速响应明显改善了经营状况,是新模式探索的一个亮点,为行业提供了很好的借鉴。

 

销一补一带来了什么改善?

A经销商旗下共有19家店铺,其中自营店15家,分销店4家,变革之前月平均店效19万,年总销售额4300万。……

编辑 | 阅读全文(9296) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-12 15:13
《哈佛商业评论》近期总结了2014年全球商学院、商业研究领域最热的Management Ideas,并预言这些新理论将会对商业领域的高级决策者在管理风格、策略等方面产生深远影响。无独有偶,在AMT2014年服务的各行业领域客户那里,我们也看到了这份清单所反映的场景在中国企业的印照,以及各企业的应对之策和最佳实践。
1、新权力——New Power。
释义:权力正在变化,老鼠打倒大象。这些变化的背后是新权力和旧权力(New Power vs Old Power)的博弈。新权力特征是分享、塑造、资助、创造和共有,它从大众不断增长的能力和欲望中得到成长。新权力的典型企业包括谷歌、领英、Lyft、Etsy、赫芬顿邮报等。随着新权力的深入发展,将深刻影响整个商业世界。未来将属于新权力时代。
点评:“新权力特征是分享、塑造、资助、创造和共有”,AMT正在为多家……
编辑 | 阅读全文(13743) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-9 17:31
2014年,转型成为所有传统企业的痛点!传统营销的“势”没有了,产品越来越不好卖了,搞不懂互联网下的新商业模式,对网络营销心理没底,传统企业的老板都开始彷徨了……
 
在互联网时代,所有行业都不能置身事外,都必须转型,不管在哪个行业,如果你的商业模式还是老一套,能不能撑过2015,就成为未知数。然而“不转型等死,转型怕转死”,尤其是年销售额过10亿的大企业,转型谈何容易?
 
2015年,被认为是传统企业的转型元年,但怎么转,具体应该如何落地?怎么能做到转型成功? AMT认为,企业转型是个系统工程。是企业从战略层面、组织层面、员工层面协同推进的结果。在这个过程中,既涉及到由于组织层面转变过程中不协同带来的“组织阻力”,也涉及到员工层面转变过程中不协同带来的“员工阻力&……
编辑 | 阅读全文(1626) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2015-1-7 10:3
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