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关键字:ERP实施
 
爱家家居是专业从事客厅、卧室家具的研究、开发、生产与销售的一家企业。随着企业规模的快速发展、业务模式的不断调整和IT技术的突飞猛进,为了适应公司未来业务发展需求,2009年爱家家居实施Oracle JDE系统,旨在构建一个全新的集成的ERP信息系统作为支撑业务快速发展的内部管理平台。爱家家居所选择的Oracle JDE系统当时作为全球第三大的ERP套装软件,在家具领域里拥有比较多的应用实践,典型应用客户如Cascade DesignsSimmonsBassettRSI、康升、穗宝等。在其他销售端和生产端灵活多变的产业领域里,JDE也有过很多的成功应用,比如产品配置复杂多变的OTIS电梯、品类复杂多样的热风、业务量巨大的肯德基等等。
然而,爱家家居的Oracle JDE系统实施并非一帆风顺,由于内部和外部的种种原因,爱家家居的系统上线时间比原定的计划推迟了几个月,并由于最初系……
编辑 | 阅读全文(3786) | 回复(4),AMT咨询 发表于 2012-5-9 13:15
窦宇超 AMT咨询

近几年,笔者作为咨询顾问参与了多个组织流程领域的咨询项目,服务对象包括大型国企以及一些优质民企。这些项目无论是做流程体系的梳理优化、组织变革、集团管控模式重建甚至是战略规划,在项目过程中,都会不可避免地碰到一个问题:如何处理企业内部的权责问题?
 
权责,从字面上理解是指企业各项权力的分配和具体职责的切分。具体地说,包括在企业经营过程中的任务分工、利益、风险以及企业内部各项资源的分配与管控。
 
权责问题的特殊性在于其具备隐性化的特点,往往会以各种形式表现出来。有部分问题与权责管理的联系比较明显,如各部门的职能重复,高层对中层的多头管理,企业内人际关系复杂,高层间难以形成共识等。还有一些问题,诸如企业总部的决策难以有效执行,部门负责人间相互扯皮,员工工作效率低下等。这些问题的背后,都或多或少都隐藏着权责不清的问题。
 
由于权责管理直接与每个人的利益紧密……
编辑 | 阅读全文(2444) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-3-28 15:12
宋晓波 AMT咨询
 
忙忙碌碌中又迎来了新的一年,作为企业经营者的老板依旧满怀激情的组织制定了新的战略目标,但一想到企业以往的情况,又不免对战略目标能否落实心存疑问。每年战略目标制定之后,执行起来总是不到位,有些事情即便是自己亲自抓,推动起来也很难,有时候对企业甚至有种失控的感觉;各个部门平时看上去都很忙,但一年下来盘点工作,好像都是在重复做一些基础性的工作和处理一些临时的紧急事务,而在企业管理上却没有任何进步;事无巨细都需要老板拍板,各级人员都在等待上级命令行事,如果没有上级指示,就无事可做。是不是执行力的问题?尝试过组织拓展训练,开展执行力培训,除了热闹一阵子,也没感到有什么实际效果;是不是人的问题?也尝试过从外部引入职业经理人,试图引发“鲶鱼效应”改变现状,可是在最初的一段热情期过后,职业经理人也“泯然众人矣”。
 
 
究竟是什么原因导致企业从上到下都失去了活……
编辑 | 阅读全文(1259) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-3-28 15:2

金炜 AMT咨询
公司简介
 
江苏天目湖旅游股份有限公司位于江苏溧阳天目湖旅游度假区中心位置,是一家从事旅游景区规划建设、经营管理和旅行社服务等业务的规模企业。公司现拥有两个国家AAAA级风景区、一家全国百强国内旅行社并同时运作温泉和酒店业务。
项目背景
企业发展
 
在国内旅游业高速发展的大背景下,天目湖旅游股份近年来呈现出了蓬勃的生命力和广阔的发展前景,企业2003年完成了所有制结构的调整,从起初的单一景区发展到成为拥有景区、温泉、酒店相对多元化的业务组合,2007年天目湖旅游股份实现了整体收入过亿并不断向实现利润过亿的目标迈进。
 
成功因素
 
国内经济的快速发展,国民收入水平的提高促进了国内旅游业需求的增长,天目湖旅游股份的业绩增长得益于行业的整体发展,同时也与其内部关键因素息息相关:首先,公司拥有比较明确的发展思路,公司着力打造“一站式”旅游休闲目的地,力求……
编辑 | 阅读全文(1302) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-3-19 16:33
AMT咨询 牛晴
李宁公司简介
 
成立于1990年的李宁体育用品有限公司是中国领先的体育品牌企业之一,拥有产品设计、研发、品牌营销、经销及零售能力;公司采用外包生产及特许分销商的模式,在中国市场上建立庞大的供应链管理体系及分销和零售网络,同时亦自行经营李宁品牌零售店,涉及的产品除核心李宁牌外还有体育器材品牌红双喜、意大利时尚运动品牌LOTTO、以大卖场渠道分销为主的Z-DO、法国著名户外运动品牌AIGLE以及主要从事羽毛球拍相关专业产品研发、生产和销售的产品品牌Kason。李宁公司以多品牌、国内品牌和国际品牌运营的方式进行专业体育用品的市场开拓活动,同时以“诚信守诺、我们文化、卓越绩效、消费者导向、突破、赢得梦想”为公司的核心价值观,以实现“在体育产品行业成为领先全球体育品牌”的愿景和“以体育激发运动员突破渴望及潜能”的使命。
 
李宁体育用品有限公司在过去21年的成长历程中,……
编辑 | 阅读全文(1961) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-3-16 11:20
AMT研究院
何谓成长型企业? 
成长型企业持续增长的瓶颈 
成长型企业保持持续增长需要系统能力提升 
AMT 企业高速成长五步法——再造成长型企业持续高速增长 
   第一步:战略梳理 
   第二步:机制优化 
   第三步:管理提升 
   第四步:IT支持 
   第五步:业务突破

 
何谓成长型企业?
 
成长型企业是指在较长时期内(如3-5年以上),具有持续挖掘未利用资源的能力、不同程度地呈现出整体扩张的态势、未来发展预期良好的企业。
 
美国学者伊查克•爱迪斯曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡,在其著作《企业生命周期》中把企业生命周期分为十个阶段,即:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年……
编辑 | 阅读全文(3999) | 回复(5),AMT咨询 发表于 2012-3-7 14:55

施炜 中国人民大学金融证券研究所首席咨询师
 
  •  民营企业成长中的人力资源问题,实际上在很多国企中也存在。企业的能力是什么,这是个很复杂的话题,但是可以肯定地说,企业的能力主要体现在人力资源,人力资源是企业能力的主要载体。
 
  •  民营企业家,目前他们普遍的焦虑是企业人力资源存在缺口。企业的发展过程中会存在各种需求,不同的时间有不同的任务和目标,有不同对待的要求,但很多企业的人力、资源的支撑不足,随着企业的发展,缺口越来越大。实际上缺口的原因主要是由于企业面临着经营竞争环境的变化,商业模式的转变,在大的经济环境下,由外销转内销另外企业由代工转变为做品牌或企业进入更高的市场空间,进入更高的层次。
 
  •  很多民营企业老板期望的人,与找到的人是不完全一致的,民营企业老板希望能找到什么人呢?我给你一笔钱,你来帮我创业,帮我进行模式创新。他们需要一……
      编辑 | 阅读全文(1483) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-2-29 14:54
      关键字:战略 复星
      陶峰 复星集团 战略发展总监
      •  在复星做战略工作,与很多企业都有所不同。很多企业的战略更多地是作为一个长期计划,但对于复星来说,战略规划的一项主要内容就是要探寻未来做大、做强的发展机会在哪里。对于未来的探索,是我们整个战略制定的基础。我们对于未来的探索,是针对整个中国经济发展的的研究。复星认为未来的中国是制造大国、投资驱动大国、消费大国。中国会由一个接受资本的国家转向一个输出资本的国家,这也是为什么我们会选择要成为一个投资集团的原因。
       
      •  在企业战略管理中,复星强调一个工具——对标法,对此大家不陌生,但是在复星来说,我们是把它作为两个层面:第一个层面是在战略层面,我们学习赶超什么样的企业。在商业模式层面,主要是国际的一流企业,进行学习、模仿、赶超,这是复星在整个战略规划强调对标管理的第一个层次。第二个层面是一些具体的财务目标方面,财务目标包含了一些具体的成长率……
        编辑 | 阅读全文(2473) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-2-29 14:50

        王玉荣 AMT集团副总裁、流程管理领域知名专家
        •  一般而言,成长型企业大致具有以下几个特点:一是拥有比较优质的产品或比较成熟的项目,市场份额较大;二是具备较快的发展速度且拥有很大的发展空间,市场增长率较高;三是管理系统薄弱,亟待组织创新;四是品牌意识淡漠;五是企业明显带有创业者个人或家族色彩等。
         
        •  成长型企业大多已经在量上取得了长足的积累,下一步发展面临的是如何实现质的突破,因而成长型企业正处在转型的关键时期。抓住市场机遇、找准企业的定位是成长型企业实现持续增长和跨越式发展的关键。因此,战略对于转型中的成长型企业尤为重要。但在现实中,很多成长型企业的战略规划和实施都不尽如人意,比如:老板一个人的战略;战略目标不明确,朝令夕改;战略只是空中楼阁。
         
        •  管理的混乱和治理机制的繁杂是时刻困扰成长型企业的一大心病,也是成长型企业普遍面临的问题。比……
            编辑 | 阅读全文(1771) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-2-24 15:16
            李东来 AMT集团CEO
             
            •  所有的企业家内心都有着宏大的梦想。高速增长、可持续增长、稳健增长。企业的持续成长,不外乎市场份额、市场地位、规模和盈利能力等指标的比较,这些都可称为业务。业务的背后是管理,管理的背后是机制,机制的背后是企业家建立百年老店的正确价值观和领导能力。企业不能持续成长基本上都是内部问题,而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。做企业就是要不断否定自己,不断蜕化和新生。
             
            •  一家成长型企业要想获得持续的、稳健的、高速的成长,必须做好三方面:
              1.做好战略规划,战略的成功是企业成功的前提。成功的战略规划有四点:
              (1)定位问题,做什么和不做什么。
              (2)战略讲究布局。
              (3)把长期战略远景和阶段性目标有效结合,即建立一个战略体系。
              (4)战略与环境要互动,企业家要有三只眼:一只眼盯市场,一只眼盯政府或者政策,还有一只眼盯着企业内部。

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            编辑 | 阅读全文(2215) | 回复(2),AMT咨询 发表于 2012-2-21 15:7
            刘伟 北京大学副校长、经济学院院长
             
            •  根据国家统计局修订的统计数据,2010年年底我国GDP总量突破了四十万亿人民币,排世界第二位。但看人均水平,2010年中国人均GDP为29000多元人民币,属于中等收入的发展中国家。我国有可能经过10年、20年的高速增长实现现代化,达到国际标准现代化的门槛“五化”即工业化、城市化、市场化、国际化和信息化。但是机遇和挑战是并存的,挑战归纳起来就一句话——中等收入陷阱。中等收入陷阱的原因由于:1.内需不足。导致内需不足主要在于国家的民族创新能力以及国民收入分配是否合理,2.很多发展中国家到了中等发展阶段完成不了转变,最后肯定导致严重的通货膨胀及高失业。3.中等收入陷阱的国家不仅仅会技术创新滞后,而且会制度创新滞后。体制转型滞后会影响市场化,资源和机会很大程度上没有通过市场竞争在配制,而是掌握在政府权力部门,这就会带来一系列的问题。
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                编辑 | 阅读全文(1348) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-2-17 17:2
                刘伟 北京大学副校长、经济学院院长
                 
                •  根据国家统计局修订的统计数据,2010年年底我国GDP总量突破了四十万亿人民币,排世界第二位。但看人均水平,2010年中国人均GDP为29000多元人民币,属于中等收入的发展中国家。我国有可能经过10年、20年的高速增长实现现代化,达到国际标准现代化的门槛“五化”即工业化、城市化、市场化、国际化和信息化。但是机遇和挑战是并存的,挑战归纳起来就一句话——中等收入陷阱。中等收入陷阱的原因由于:1.内需不足。导致内需不足主要在于国家的民族创新能力以及国民收入分配是否合理,2.很多发展中国家到了中等发展阶段完成不了转变,最后肯定导致严重的通货膨胀及高失业。3.中等收入陷阱的国家不仅仅会技术创新滞后,而且会制度创新滞后。体制转型滞后会影响市场化,资源和机会很大程度上没有通过市场竞争在配制,而是掌握在政府权力部门,这就会带来一系列的问题。
                • &……
                编辑 | 阅读全文(1174) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-2-17 17:1
                袁磊 AMT咨询 高级经理
                 
                从本质上讲,知识管理与知识经济时代的特点息息相关,如果在新经济时代依然使用传统的工业管理思想来进行知识管理,很可能会出现“南橘北枳”的情况。因此,有必要分析知识管理与传统工业管理的差异所在。
                 
                •差异1:内涵不同
                 
                工业管理是为了适应工业经济时代的大规模生产方式而产生的, 其内涵是: 合理而高效的配置,即运用劳动、资本和自然物质资源以达到用最少投入取得最大限度的产出, 实现目标利润最大化。与工业经济时代的管理相比较, 知识管理强调的是把知识应用于管理的全过程, 通过对知识有效识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享, 来提高组织的应变、创新能力及核心竞争力。
                 
                •差异2:管理模式不同
                 
                工业时代的管理模式是橄榄型的, 以人、财、物为核心的模式, 这种模式的特点是两头小、中间包含了多层次的管理结构, 并且管理仅限于传统资源……
                编辑 | 阅读全文(1727) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-18 17:11
                 钟鸿钧 上海财经大学经济学院 助理教授
                 
                在AMT《前沿论丛》纪念创刊第100期的时候,讨论企业家精神以及其对于企业成长和经济发展的重要性是很有必要的。在笔者看来,正是这种企业家精神支持AMT走到了今天。而且在今天这个私营企业生存发展非常困难的时候,讨论企业家精神对于中国的所有企业家和中国的经济都至关重要。
                 
                什么是企业家精神?企业家精神就是企业家根据自己的能力和知识来承担风险的能力。按照奈特的话,就是指“自信和敢于冒风险的人通过保证多疑和胆小的人有一确定的收入,以换取对实际结果的拥有,而承担风险或对后者保险”。奈特关于企业家的解读对于初创期的企业家来说尤其正确。企业家由于承受了不确定性而获得了回报,企业利润可以看成是对这种不确定性的补偿。企业家对于企业的生存和发展至关重要。
                 
                但是,前段时间发生的淘宝商城事件和百胜餐饮收购小肥羊的事件都引起了笔者对于企……
                编辑 | 阅读全文(1955) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-18 17:9
                张俊峰 AMT咨询 顾问经理
                 
                业务模式的探讨可以涉及一个行业、一个企业的整体模式或者单个业务。本文选取了煤炭企业的营销业务的模式优化实践进行探讨,期望能给读者提供实践参考。
                 
                探究煤炭企业的营销模式前,先分析煤炭行业的特征及变化。长期以来,国内对煤炭的需求一直呈快速增长态势,煤炭只要开采出来就能卖出去。对于煤炭企业来说,只有生产瓶颈,没有需求瓶颈。因此煤炭企业营销的典型特征是以生产为导向,生产什么卖什么。并且,以往国资委对大型煤炭国企的考量更多是产量,因此企业更大的挑战来自于生产。但环境变化后,国资委对企业的要求越来越精细,利润率、资产收益率等指标的权重越来越大。此时,这种以生产为导向的营销模式遇到了挑战。
                 
                以安徽某煤炭集团——淮安集团(虚拟名称)为例,他们越来越感受到市场、成本、利润的压力。企业每次对环境和市场的反应都是滞后的,一旦出现波动,码头、堆场、矿场都……
                编辑 | 阅读全文(1847) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-18 17:5
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