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关键字:王玉荣 流程管理
王玉荣  AMT 集团副总裁,流程管理领域知名专家
 
你说:怎么判断一个流程优化工作是否做到位了?
      我说:好流程具有9个特征。

 
一个好的流程本身应当具备什么样的特征?也就是说企业在流程优化前后,一个流程在哪些特征方面发生了明显的变化? 只有具备这种特征的识别能力,我们才能在流程梳理过程中知道我们应当关注的重点是什么,我们才有可能做到一眼看过去就基本知道哪些流程做的好,将来会产生价值;哪些流程做的不好,可能实际运作中困难重重。这些特征是判断一个流程如何产生价值、运行过程的成本和可操作性的基础。 下面从这些特征发挥价值的作用点,实现的方式来分别说明。
 
好流程的特征包括但不限于:
 
1.流程是否包括完整的5W2H,流程相关的要素是否是全面到位的。 比如具体某项活动哪些岗位做,如果岗位上的人不……
编辑 | 阅读全文(1376) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-18 17:1
关键字:知识管理
孔祥云 AMT 集团董事长、CEO
 
近日在江苏交科院参加了知识管理研讨会,与会人员对知识管理进行了具体、深入的探讨。我对知识管理的理解,是从一个用户和企业管理者的角度来体会知识管理的用处:
 
首先,企业恰当运用知识管理,能够把企业变成有记性的企业。俗话说:“以史为鉴,可以知兴替。”只有牢记过去历史的国家才能吸取教训,繁荣发展;只有牢记失败经验的公司,才能转变观念、改革创新、搏击商海;只有牢记自己目标和理想的人,才能永不言弃、勇敢面对挫折,成就自己的梦想。如何牢记?必须具备好的记忆力,成为有记性的人或组织。
 
人没有记忆力是很麻烦的事情,昨天的经验教训忘了,又得重蹈覆辙。小的话效率损失,大的话会造成风险。绝大多数中国企业没有把知识管理作为重要的议题。企业到了一定规模,并没有把知识放入管理领域,更不用说知识的清点和积累。从部门到员工,很多企业并没有有效和有意识地开展知……
编辑 | 阅读全文(1486) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-18 16:59

2012-1-18 16:57 | [原创]B2C成长的烦恼

张丽锋 AMT咨询 高级经理;刘进 AMT咨询 高级顾问

中国B2C市场经历了多年高速增长,从2004年至今每年保持90%以上的增速,2010年交易规模已突破1千亿元人民币。B2C已成为增长最快,潜力最大的明星渠道。在此趋势下,无论是高新技术企业还是传统行业企业,对B2C业务的关注和重视程度都在不断加大,纷纷把开设自己的B2C业务作为目标。
 
佳宇信公司是一家快速成长的年轻公司,凭借对市场流行趋势的深刻理解和对年轻人群消费习惯的深入研究,公司产品针对15-25岁的年轻人群的服饰和鞋帽,取得了从成立至今平均每年50%以上的成长。
 
公司管理层注意到近年来所在行业B2C业务的蓬勃发展以及目标消费者对此的追捧和跟随,半年前决定成立B2C拓展事业部,并花重金挖到行业专家Jacob来运营B2C业务。
 
 
Jacob走马上任后,花了两个月时间做了详细的市场调研,寻找精兵……
编辑 | 阅读全文(2143) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-18 16:57
 李东来 AMT集团CEO
所有的企业家内心都有着宏大的梦想。梦想什么?一是高速增长,二是可持续增长,三是稳健增长。企业的持续成长,不外乎市场份额、市场地位、规模和盈利能力等指标的比较,这些都可称为业务。业务的背后是管理,管理的背后是机制,机制的背后是企业家建立百年老店的正确价值观和领导能力。企业不能持续成长基本上都是内部问题,而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。做企业就是要不断否定自己,不断蜕化和新生。
一家成长型企业要想获得持续的、稳健的、高速的成长,必须做好以下三方面:
 
首先,要做好战略规划,战略的成功是企业成功的前提。成功的战略规划有四点:
 
第一点,一定要回答你做什么和不做什么,就是定位问题。这个看起来很简单,实际上太难了,中国字,这个“不”字是蕴藏了大量的智慧。战略就是不做什么,如果说你天天想这个都要做,那个都要去做,肯定不是战略,战略就是不做什……
编辑 | 阅读全文(1298) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-18 16:37
关键字:流程优化
 AMT咨询 陈立云
 
在服务客户的过程中,笔者发现,很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说,公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后,为企业建立了基础的流程制度体系,实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移,企业内部对流程制度体系的热度在下降,与此同时,公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值,比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面,流程制度体系的价值很难在短期内显现;另一方面,确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。
 
笔者在与金国华合著的《跟我们做流程管理》一书中提到,“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成,快的三个月内可以结束,如果优化项目管理得好,完全可以迅速给公……
编辑 | 阅读全文(3619) | 回复(1),AMT咨询 发表于 2012-1-10 16:46
杨宁    AMT咨询   高级顾问
 
大概在六年前,我提出过一个ERP系统实施的观点:面对客户的个性化需求,要敢于说“不”。 此观点的形成,源于过去多年来在ERP系统开发、实施方面的经验和教训积累,也源于我见过太多因个性化定制开发而导致IT系统建设陷入困境的失败案例。
 
前段时间,有幸旁听了思科全球供应链的IT经理谭瑛女士对思科IT建设模式的介绍并深有感触。思科作为一家营业额超过400亿美金的跨国企业,在全球160个国家均有业务往来,其全球供应链非常复杂。如同我所见过的众多大型企业一样,思科在过去几十年的发展中,围绕核心的Oracle ERP系统,开发了大大小小数以千计的个性化应用程序或系统。其带来的“恶果”是什么?正如谭瑛女士所言:太多的个性化应用,导致系统补丁加补丁,一旦涉及到系统升级时,思科真正感受到刻骨的“痛”了。……
编辑 | 阅读全文(1683) | 回复(1),AMT咨询 发表于 2012-1-10 16:19
关键字:流程变革 方法论
作者:Paul Harmon 
         编译:李明 AMT咨询 高级顾问

BPTrends进行了一次流程模式的调查活动,我从中看到了一些关于方法论的反馈,再次对流程变革方法论的现状进行了思考。
 
 
多年来,我一直认为在流程工作中有三种基本独立的传统模式。第一种是重视工作简化和质量监控,最早是以精益生产(Lean)和六西格玛(SIX SIGMA)为代表。第二种着重于通过自上而下的途径来改善组织的整体表现,这种模式以Rummler、Hammer、Burlton、BPTA和一群诸如Porter、Kotter、Kaplan、Norton的学院派专家为代表。第三种是IT模式,它看重业务流程的自动化,以Yourdon、Martin、Jacobson、Smith,以及 Davenport的创……
编辑 | 阅读全文(3042) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-6 11:48
窦宇超 AMT咨询 咨询顾问
 
随着中国经济的飞速发展,商业环境日益复杂,市场竞争趋于激烈,公司战略对企业的重要性越来越明显。制定出一套既适应于企业现状,又能前瞻性地指明企业未来发展之路的战略规划,成了大部分企业的头等大事。企业老总们或殚精竭虑或问策外脑,投入大量精力和不菲的代价,制定出厚厚一叠“看上去很美”的战略规划报告。然而问题随之而来:经过精确测算后制定的业绩指标,却总是无法达成;重要的变革措施面对层层阻力举步维艰;现有业务的转型和新业务的孵化实施起来困难重重……
 
这些都是企业在实施战略过程中关注和头疼的焦点。有的企业就此放弃,把战略报告束之高阁;有的企业通过变通和妥协,把原有的战略改得面目全非;部分强势的老总,强行推动既定战略,却不得不承受企业内部的动荡。
 
面对这样的情况,很多企业领导者会把问题归咎于管理层的本位主义,基层的执行能力薄弱,甚至质疑战略规划……
编辑 | 阅读全文(2251) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-6 11:45
李秀霞 AMT咨询 高级顾问
 
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
——彼得•德鲁克

 
战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划,任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题:做什么?由谁做和为谁做?怎么做?在哪里做和何时做?
——彼得•德鲁克

 
到目前为止,取得这样的成果,我总结了一条经验:就是预先要把事情想清楚,把战略目的、步骤,尤其是出了问题如何应对,一步步一层层都想清楚;要有系统地想,这不是一个人或者董事长来想,而是有一个组织来考虑。当然,尽管不可能都想得和实际中完全一样,那么意外发生时要很快知道问题所在,情况就很好处理了。 
——  柳传志《联想:“蛇吞象”是精打细算来的》

 
中国企业经过近20年的高速成长后,面对的竞争环境变得更加严峻,有的企业每年都以30%-40%,甚至百分之百……
编辑 | 阅读全文(1561) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-6 11:36
 程鹏 AMT集团 华南大区副总经理
战略是什么?战略的意义与价值为何?
企业如何制定战略?选择什么时机制定战略?
制定战略与执行战略的保障体系如何建立?

什么都可以出错,战略不能出错;什么都可以失败,战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败!无论是一个国家、一个地区、一个行业,还是一个微观组织,都面临着发展战略管理的问题。作为一个现代公司,如果没有明确发展战略,就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。  
 
战略是塑造未来的一种努力。对企业来说既是一门艺术也是一门科学。一方面需要给予人直觉地判断,一方面也需要综合大量信息进行理性分析。同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
 
战略对企业的意义不言而喻,概括下来主要包括以下三个方面的意义。
 
1.发展战略可以为公司找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准……
编辑 | 阅读全文(1831) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2012-1-6 10:54
关键字:企业变革 王玉荣
王玉荣
 
每次和企业里的一些经理谈到“流程管理是场变革,涉及到人……”,经理人给出的下文往往是“变革关键是人”、“一旦涉及到人就难办。”
 
“人”不是一个“巨大的黑箱”,“人”作为一种重要的、有时甚至是最重要的管理要素,是可观察、可分析、可量化、可转化的。
如何做一个能成功推动变革的人?根据经典的心理学实验,流程管理的推进者、管理变革的推进者,一要成为热型人;二不要试着去说服、引导反对派和中间派、甚至是企业高层成员,而应该“得寸进尺”,化整为零,将宏大愿景化为可行的步骤;三不要期望自己在短时间内成为业务权威专家,但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人,你的权威在于愿意踏踏实实地对一个问题连追5公里;四要做审时度势,坚持活下去并打持久战;五扮演好一把手在变革中的演员角色以及自己的导演角色。
 
对流程优化的推进和其它变革的推进中的反对者,要用良好的心态和正确的方法对待,让……
编辑 | 阅读全文(1539) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-31 11:25
关键字:新产品
 徐志科
没有新产品的企业注定要被淘汰,但新产品的开发和推广又具有很大风险,我们在企业新产品上市的过程中设置5个测试点:机会评测、概念测试、原型测试、产品使用测试、市场测试,来保证新产品成功上市。
新产品开发前,企业要明确自身情况以及形势。企业的基本战略决策确定了哪些新产品是最适合的。之后是展示产品的特性,考察消费者对产品概念的理解、接受与认可程度。基本步骤是:首先是概念测试;其次与目标消费者小组一起进行综合测试;最后评估确定既符合市场发展前景规律,又符合美学要求的产品概念,推向市场。
原型测试是在产品概念成熟和完善之后,开发小组开发相应的产品原型,进行诸多方面的细致测试和监督。产品使用测试是针对顾客新产品开发过程重要的环节。一般可以分两种:β测试在特定环境下进行的产品使用测试;γ测试,不限定要求的情况下,把产品交给用户进行产品使用测试。市场测试的基本思想是对某个产品及其营销计划的组合……
编辑 | 阅读全文(2187) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-31 11:19
关键字:战略管理
彭一
 
很多企业致力于成为中国最具实力、最大的企业,但是这些颇具雄心的战略往往90%以上是失败的,原因通常为,战略未能深入人心;战略与绩效关联不足;战略未能形成行动计划;战略执行手段不力。
 
战略为何知易行难?原因有:企业规模与有效控制之间的冲突、企业家的理想和管理层的执行之间的冲突、管理复杂化与人员能力之间的冲突及个人利益和公司利益的冲突。
 
在AMT咨询的过程中我们发现从根本上需要将各系统综合起作用,战略的执行和保障体系由三个部分构成:第一,战略落实需要三层体系保障,以会议管理、经营分析、计划预算为基础建立企业计划、执行和控制为目标的管理系统;第二,以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构对采购、销售、生产、财务等各职能领域构建稳定的业务运行系统;第三,以ERP、CRM、PDM等不同的信息系统为基础构成的技术系统。
 
AMT战略执行保障体系就是要弥合高层……
编辑 | 阅读全文(1272) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-26 15:47
关键字:战略管理
李无韦
 
企业管理中所有的问题总结下来可以归结为两个:如何应对更为挑剔的客户(商业模式)以及如何更为有效地调动企业的资源(管控模式)。战略转型跟这两个问题紧密相关。对于企业管理者,变化是客观存在的,最重要的事情是如何控制这个变化。
 
战略转型就是为了控制变化,而变革管理的核心也是控制变化。前进的艺术是在变革中保持秩序及有秩序地保持变革。这句话本质上说我们要对变革进行控制,这也是当代管理者最重要的一个责任。
 
企业管理的核心问题就是战略目标如何落实,即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。管控模式最重要就是在整体协同基础上实现规模交易,在协同的基础上实现战略目标,归结起来就是由三大平台实现管控模式:集团的管控平台、四大事业部业务组织模式、三大支持平衡采购物流信息。管控模式中最核心是绩效管理。
 
商业模式的分析思路是从价值链上来分析整个生意,从市场划分开始,到……
编辑 | 阅读全文(1235) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-26 15:45
关键字:战略管理
 AMT咨询
 
企业发展到了一定阶段遭遇瓶颈,要转型。确定战略目标以后,怎么转?如果只知道目标,而不清楚路径,不清楚转型的一个个子任务的分解,后果是什么?当然就只能是原地打转。战略执行保障体系中战略实施路径这一模块,是战略目标从上往下落的第一步,是贯彻方针政策的关键。
 
战略转型是一个过程,绝不仅仅是定战略;战略转型必须要有一个线路清晰、阶段目标明确的路径图。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求,是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求的,分解后的子目标,有层次,有先后,有衡量标准,串联起来就是一幅企业战略转型的路径图。在这样的路径图的指引下,企业的战略转型才算有了规划,有了参照地图。
 
战略转型过程中,要进行过程控制,过程控制由两个部分组成,一部分是监控体系,一部分是控制行动。在对企业运行进行监控时,对照衡量指标,不断发现可能出现问题的环节,并及时……
编辑 | 阅读全文(1199) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-26 15:43
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