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前面我们学习了从面、线、点三层开展流程优化。这一节我们就来具体讲讲如何从流程运作时钟进行流程优化。
 
在你的企业流程执行中有没有出现过这种情况:单个流程看是没有问题的,但是多个流程间在实际执行时经常会发生时间错位和资源冲突,造成流程的执行老是被打乱,而不能按期推进,比如说流程上需要领导参加和决策的会议,领导却有其他的事情需要处理走不开;再比如说一个跨部门的评审会,需要多个部门的负责人一起来参加,但是人总是凑不齐,或者有的部门就安排了一个只能旁听的人,拿不出意见也做不了决策,所以这个评审过程就一拖再拖……
 
分析以上问题,你会发现,或者是多个流程上运作的时钟没有协同,如市场部门和销售部门分别按照自己的节奏进行工作推进;或者是多个流程上都需要的流程执行人出现了资源冲突,尤其是需要高层参与的节点。本质上呢?这些流程的设计和执行都缺了一个“时间”的维度,所以这一节我们来学学流程的“……
编辑 | 阅读全文(569) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-15 17:15
4月7日,国家发展改革委联合中央网信办印《关于推进“上云用数赋智”行动 培育新经济实施方案》的通知,提出进一步加快产业数字化转型,培育新经济发展,助力构建现代化产业体系。《方案》指出,要构建多层联动的产业互联网平台,培育企业技术中心、产业创新中心和创新服务综合体。
 
国家发展改革委高技术司副司长沈竹林表示,推进的企业“上云用数赋智”行动,主要是为解决中小微企业长期面临的在数字化转型中“不会转”“没钱转”“不敢转”的问题,将出台具体的激励鼓励措施,去搭建数字化转型的全新生态。
 
《方案》指出的具体实施方案中,第一,以构建数字化产业链为目标。打通产业链上下游企业数据通道,促进全渠道、全链路供需调配和精准对接,以数据供应链引领物资链促进产业链高效协同,有力支撑产业基础高级化和产业链现代化。
 
第二,搭平台,构建多层联动的产业互联网平台。培育企业技术中心、产业创新中心和创……
编辑 | 阅读全文(801) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-14 14:21

2020-4-14 11:49 | 如何从点线面开展流程优化?

前面我们学习了流程是分类分级逐层细化的,同样对于流程的优化也是分层来进行。这一节我们就来具体讲讲如何从面、线、点三层开展流程优化。
 
什么是“面”的优化?就是站在企业整体或者某个业务域的全局视角,进行整体业务模式和策略的优化。面的优化将改变具体流程的架构,重新优化企业管理结构和资源配置。
 
“面”的优化是一个企业级的端到端流程再造,难度比较大但是所能取得的效益也是巨大的。需要从战略层面进行调整和决策,企业在具体推进过程中可以参考各类业务模型和业界最佳实践,比如研发领域可参考IPD集成产品开发,采购领域可以参考战略采购模式、IT治理方面的ITIL体系等。
 
如何从点线面开展流程优化?……
编辑 | 阅读全文(494) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-14 11:49
近期,AMT与杨浦商贸(集团)、威海国际、佛山电建等企业成功签约,通过AMT在信息化建设、人力资源优化、战略规划等领域的专业服务,帮助客户实现管理提升及创新发展。
 
AMT与上海杨浦商贸(集团)再次签约
为其提供信息系统升级开发服务
 
每周签约动态 | AMT与杨浦商贸集团、威海国际、佛山电建等签约 
上海杨浦商贸(集……
编辑 | 阅读全文(501) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-12 14:0
大家都听过手表定律,就是拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间,反而会制造混乱,让看表的人失去对时间的判断。同样在企业管理里面,我们也建议通过流程实现对管理体系的集成,形成一套管理文件以有效指导业务开展。
 
为什么是通过流程来集成?企业有战略管理、组织管理、管控授权等各种不同的管理要求,这些最终都会落实到具体业务的执行,通过流程来承载来实现,所以我们说流程是企业管理体系的集成器。
 
现在有非常多的企业都面临多标合一的问题。什么是多标合一:
企业为了提升管理,引入了各种管理标准,建立了各种管理体系,比如说ISO质量体系、内控体系、安全体系,还有一系列的行业法规等等,结果就是每个工作人员都有一堆厚厚的工作手册,但是具体干活的时候不知道该怎么干活,因为可能在不同体系里面的要求不一样。我经常说企业出现这种现象就是因为过去管理太勤奋,引进太多管理体系但是没有消化融合,尤其在一些国……
编辑 | 阅读全文(434) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-12 13:55
我国国有企业改革在取得重大成绩的同时,在现行组织结构设计方面仍存在一些问题。如:组织结构与战略不匹配,部分国有企业的组织结构设置基本上和企业战略相分离,导致企业战略无法真正贯彻执行;大部分国企采用集权管理方式,决策程序不科学;国有企业管理机构种类繁多、层次过深、分工过细、职能交叉,管理的灰色区域和多头管理的问题依然很多;在人力资源配置方面也不尽合理,人力资本含量较高的管理人员和技术人员流失现象较多,而相对的冗员过多、人浮于事的现象也大量存在。国有企业要想进一步发展,必须优化组织结构,使其更适合市场环境和企业业务发展的需求。
 
那么,国有企业组织变革之路究竟该如何走通呢?我们来看H公司的案例。
 
H公司是一家历史悠久的国有建筑设计企业,业务领域以建筑为龙头,还有规划、咨询、结构、机电等配套业务,人员层次高。在近10年来的发展过程中,为了适应国际设计公司的发展趋势和公司的重点业……
编辑 | 阅读全文(417) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-12 13:48

2020-4-12 12:55 | 如何找到对的流程责任人?

前面,我们讲了怎么从企业整体视角梳理形成企业级的流程清单,分类分级识别出企业的一级二级三级四级流程。有了这个流程清单,接下来非常重要的一步就是要给每个流程找到流程的责任人,否则这些流程就会成为没娘的孩子没人管,自然也就难以落地了。
 
很多企业容易陷入的误区,因为要开展公司级流程建设,所以设立了专门的流程管理部或流程专岗,领导就将流程梳理优化的任务交给了他们。当流程管理部去找业务部门梳理流程的时候,往往得不到重视和响应,为了完成绩效指标,最终就自己撸起袖子去干了,结果由于对业务了解不够,梳理出来的流程,业务部门认为和现实脱节,是流程管理部的流程,和自己没关系。流程部出力不讨好,很苦恼。怎么办?
 
我们建议,流程优化工作启动之初,就必须让业务部门的流程责任人成为责任中心,而不能流程管理部门或者外部咨询公司越俎代庖。为什么呢?
 
首先,流程是业务和管理的载体,流程梳理优化……
编辑 | 阅读全文(371) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-12 12:55

2020-4-12 12:42 | 如何形成企业级的流程清单?

您一定有过这样的经历,当您驾车想从A城市到B城市去,中间会经历宽阔的4车道高速公路,可以开的飞快;也可能会经历一段拥挤狭窄的马路,因为堵塞长时间一动不动。学过前面端到端流程概念的,你一定会说,这条端到端没有打通。
 
同样,在很多企业里面也会出现这种情况,每个部门都梳理了自己部门内的流程,但执行起来的就如同上面开车的感受。由于缺乏公司级的流程管理,以部门为核心的流程管理呈现典型的“散、断、重、缺”现象,散是散乱的散,没有规划,什么事情要管就出一个流程制度文件;断是断掉的断,部门内的事情定义的很清楚详细,但是涉及跨部门如何协同在部门内的流程规定中都没有讲,靠人际沟通;重是重叠的重,跨部门协同在两个流程文件中都定义了,但是说法不一样,员工不知道该遵从那个规定;最后是缺,有些业务如何开展没有流程来指导,靠员工自行摸索。
 
如果您的企业存在上面这些问题,那么我建议是时候从部门级流程管……
编辑 | 阅读全文(366) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-12 12:42
为了推动工业互联网的发展,各个国家的工业互联网联盟纷纷推出了自己的工业互联网参考架构模型,用以指导相关标准体系建设及产业推进。下面简单介绍一下美国、德国和中国的参考架构模型。体系架构非常庞大,本文只介绍整体结构,后续将分别详细介绍业务指南、功能框架、技术框架及实施框架。
 
关键词:工业互联网参考架构 美国IIRA 德国RAMI4.0
 
SO/IEC/IEEE 42010-2011标准
 
ISO/IEC/IEEE 42010-2011是用于描述系统架构的一套标准,它定义了架构视图、架构描述及架构语言,用以指导一个具体系统架构的表述方式。工业互联网参考架构的定义遵循该标准。
 
美国工业互联网参考架构IIRA
 
2015年6月美国工业互联网联盟(IIC)发布了《工业互联网参考架构IIRA》1.0版本。按照ISO/IEC/IEEE42010-2011关于架构……
编辑 | 阅读全文(329) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-12 12:35

2020-4-12 12:29 | 如何通过流程实现战略落地?

有很多企业学员对我说老板根本不重视流程,认为流程就是基层执行层面的事情,和企业的战略完全是两回事。或者企业流程建立好以后最大的破坏者就是高层管理者。
 
另一方面,我也了解到很多企业老板的苦恼,制定了公司的战略,但是落不了地。我们形容很多企业的情形:老板就像站在高高的100层楼上面喊一个战略目标“我们要做xx行业的领先者”,而中层经理在40-50层,对于公司战略或者听不到、或者听不懂,听不到是因为战略没有宣贯,听不懂是因为战略怎么结合具体业务板块落实找不到思路;而基层员工就如同在1-10层或者地下室,听不见或者觉得和自己没关系,每天该干嘛干嘛。这就是企业典型的战略到落地的鸿沟。
 
如何通过流程实现战略落地?……
编辑 | 阅读全文(363) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-12 12:29
我认为,一个行业向数字化转型的能力主要受到五个力的影响:政策法规、技术环境、用户偏好、主流企业的接受度以及它自身的盈利模式。具体来讲是这样的:
第一个力量是政府的力量,即政策法规的扶植或者限制。数字化转型过程中,政府的力量是最重要的。政府的支持与否具体会体现在进入许可、专业要求和税收优惠等三个层面。
 
第二个力量是技术的力量,即技术环境。企业推进互联网或者数字化转型,对于通讯条件和终端设备都有一定的要求,还有信息采集和分析工具,以及运用场景的要求等。
 
第三个力量是用户的力量。用户是否选择在线服务取决于客观和主观两方面因素。
 
第四个力量是传统的阻力,主要考虑主流企业接受度,比如行业中领先企业和主流企业的传统模式在市场上所受到的挑战和压力,数字化转型所需要付出的代价等。
 
第五个力量是资本的力量。只有转型后具有清晰而有效的盈利模式包括新型的定价模式、合理的信息……
编辑 | 阅读全文(1565) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-7 11:23

2020-4-7 11:17 | 正确认识流程和组织的关系

经常有人问我,是“是流程决定组织架构”还是“组织架构决定流程”,流程再造之父哈默说,“流程决定组织架构”,因为为客户创造价值的是流程,而组织是基于专业化分工,以提高技术和培养人才为目标的优秀人才中心:比如研发部,是为培养专业研发工程师而形成的人才中心,为流程目标的实现提供人力资源支撑。
 
也有人认为是“组织架构决定流程”,他们说,如果组织架构还没有定,那么如何安排流程上的岗位呢?
 
我们说:战略决定了企业的高阶流程(也就是企业级的端到端流程),高阶流程决定企业的组织架构。
 
再往下,组织岗位的设置会影响低阶流程的执行。反过来在流程优化过程中也会对组织岗位提出优化建议,比如增加或者合并岗位职责。
 
所以在实际执行中,流程和组织岗位是相互交叉影响的。
 
正确认识流程和组织的关系……
编辑 | 阅读全文(1606) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-7 11:17
近期,AMT与金溢科技、江苏凤凰新华书店集团、建宁禾众种业、迈威生物等企业成功签约,通过AMT在信息化建设、组织管控、产业互联网转型等领域的专业服务,帮助客户实现管理提升及创新发展。
 
AMT与金溢科技签约
为其提供信息化战略规划咨询服务
 
每周签约动态 |AMT与金溢科技、江苏凤凰新华书店集团等企业签约 
金溢科技是……
编辑 | 阅读全文(1491) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-7 11:12

2020-4-7 11:05 | 如何建立与客户互动的流程?

流程的重要思维“目标导向、以终为始”中提到流程的目标就是客户价值的实现。在互联网时代,又多了一个新的互联网思维的说法叫“打造极致的客户体验”。这句话来自于小米的创始人雷军先生。
 
我们先来看看小米是如何实现这个极致的客户体验的。
 
小米有一个庞大的用户粉丝团,叫“米粉”,针对所有米粉的建议、吐槽、疑问,有客服团队实时线上互动,所有米粉提出的问题,要求在15分钟内回复。在这些和米粉互动过程中,涉及到有效的建议会筛选出来给到后端产品工程师,去进行快速的产品改进和创新,不断推出新的版本
 
除了小米,海尔等众多面向 C端消费者的企业也都通过各种用户交流平台建立起与用户的互动,根据用户的建议反馈快速开发/改进产品,实现产品的快速迭代,以及通过用户参与传播,进行社群化、口碑式的营销。
 
在这里,我们看到企业的客户服务流程、产品研发流程、营销流程都发生了改变。
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编辑 | 阅读全文(1555) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2020-4-7 11:5
一说流程,大家就讲我们公司或部门今年完成了多少个流程文件的编写和发布任务,我们的OA系统中有多少个审批流等等。流程成为流程文件、管控和官僚的代名词。
 
所以在这一讲我们特别想要为流程正名:流程不等于一堆无生命的流程文件或者流程图,也不仅仅是一个个的审批流转节点,流程作为业务的载体,它是对企业战略思想的落地、业务原则的体现,包含了丰富的管理思想和实践经验。
 
为什么要强调端到端,过去我们在讲流程的时候,我们说流程的本质是打破组织壁垒。由于专业化分工和组织规模的不断变大,越来越多的部门出现,由于纵向职能管理和本位主义,也就是我们常说的“屁股决定脑袋”,使企业内部形成了很多部门墙。每一项工作先要在一个部门内部经过层级审核,然后再艰难的翻越部门墙,到达下一个部门,俗称“爬墙式管理”。在这种状态下,组织内部是没有强的“客户导向”意识的。所以这个时候就需要引入流程管理,要“横向拉通”,……
编辑 | 阅读全文(1472) | 回复(2),AMT咨询 发表于 2020-4-7 8:50
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