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关键字:战略管理
吴国柱
战略可以说是企业管理皇冠中最为璀璨的一颗明珠,在很多人看来,它不仅是管理这门学科的最高峰,也是管理科学中最容易理解为百病皆治的灵丹妙药,所有的问题都来源于战略,所有的问题又都可以通过战略这个神奇的东西来解决。
 
企业战略管理理念来自战争,但它本身同军事上的战略有很大区别,其发展也经历了一个否定之否定循环上升的过程。80年代以前,企业的高层大多是在行业内有多年工作经验,对这种稳定的市场环境有充分的了解,根据他们的经验,可以大致判断市场的未来走势,根据这种判断,他们再制订细致的内部方案,最后他们总是能够在市场上取得有利地位。这也许是战略管理的黄金时代。
 
80年代以后的变化给战略管理带来的极大的挑战,技术与市场的变化使得经济不再像是过去的线性状态,就像混沌理论的蝴蝶效应,一个微小的变化可能带来整个经济结构的变动。战略管理在80年代,受到非常大的挑战,很多人怀疑战略管理已经……
编辑 | 阅读全文(1355) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-26 15:42
AMT咨询
 
2009年8月,AMT咨询发起了一项由众多知名大中型企业CIO参与的【2009,企业信息化关键词】调查。本次调查针对“2009年企业信息化建设的关键词”、“推进企业信息化建设中的核心难点”以及“企业信息化建设中的关键成功要素”三个核心问题展开调查与讨论,得出如下结果:
 
企业信息化关键词:整合、虚拟化、提高效益、信息安全等。
 
推进企业信息化建设中的核心难点:IT需求是否明确、管理和执行能力、高层对信息化建设的理解和重视等。
 
企业信息化建设中的关键成功要素:高层管理者的判断力和实施决心、IT项目中的管理和执行能力等。
 
本次调查中的关键词“集成”、“整合”,体现了中国企业信息化水平较之以前有了很大的提升,即从单一的软件实施、满足单一业务需要转变为业务系统的集成和整合。“虚拟化、电子商务”类概念反映了新经济环境下企业尤其是中小企业的需求……
编辑 | 阅读全文(2383) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 16:47

2011-12-13 16:43 | [原创]信息整合四部曲

关键字:信息整合
孙燕斌
 
经营分析:在此,我们要强调的是:只传递并获取与决策相关的信息。要想实现这一目标,企业必须对其所掌握和运行中的各种数据、信息进行分析整理,核心是关键指标的梳理。根据多年的服务经验,我们越来越强烈地感受到自上而下的指标梳理对其信息整合、决策体系构建来说是必不可少的、直接决定成败的一步。
 
对标:关键指标有了,那么指标应该维持在什么水平呢?企业面临的内外部环境是多变的,对标就显得是个困难的工作。在实际操作中,我们一般要综合标杆的可获得成本高低、标杆的价值权重等因素对不同的指标建议不同的对标方式。在实践中一般有三种方式:外部标杆对比;与自身历史数据对比;将企业目标作为标杆值。
 
数据整合:即数据字典或数据标准化。数据整合质量的高低直接决定了下一步系统实现的成败。
 
系统实现:分析指标与维度、数据标准、获取通道和标杆值都有了,接下来需要通过各种软件进行相应配……
编辑 | 阅读全文(2011) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 16:43
关键字:信息化 评估
方显东 朱永明
 
信息化评估是从信息化对企业战略目标的支撑作用、业务特点对信息化的核心要求、IT规划的执行情况、IT项目的管理能力、IT运维的规范程度,甚至包括IT人员的职业发展等多方面进行对比分析,明确成绩与不足,找出改进的方法,建立持续改进的机制。在评估过程中,确定信息化投资与企业业绩之间的平衡点,让企业领导了解信息化的价值和信息化过程中资源投入的重点,让整个企业在信息化工作各方面达成共识。
 
信息化应用评估和持续改进工作的价值可以归纳为:明确企业信息化应用的成绩和不足,找出持续改进的目标和方法;促进业务部门与信息部门之间的理解,对信息化应用的目标达成共识;让企业高层了解企业信息化的价值,确定资源投放重点。
 
一个系统的上线,无论是在事前的规划、中期的执行还是在后期的定期检查和改进阶段,每一个环节都是至关重要的。评价一个系统的成熟度,就是要看定期评审、持续改进这……
编辑 | 阅读全文(1758) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 16:40
关键字:IT项目
 AMT研究院 孙林
 
信息技术革命改变了我们的生活,也造成了越来越多信息事故的发生。究其原因, IT行业项目强调降低成本和缩短项目开发期的同时,忽视了质量管理。IT项目常见的质量问题有:违背IT项目规律、客户需求了解不够、项目方案本身技术缺陷、系统基础部件不合格以及实施过程中管理问题等。这些问题使得有必要开展IT项目质量管理。
 
质量规划、质量保证以及质量控制构成了项目质量管理的主要过程。首先确定项目范围、中间产品和最终产品,然后明确中间产品和最终产品的有关规定、标准,找出可能影响产品质量的技术要点,以及能够确保高效满足相关规定、标准的过程方法。
按照PMI的项目管理知识体系标准,质量规划过程分为输入、输出和工具/技术三部分:
 
输入部分包括:事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书和项目管理计划。
 
输出部分包括:质量管理计划、质量核对表、过程……
编辑 | 阅读全文(1654) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 16:37
关键字:IT选型
唐志明

一些已经在信息化领域先人一步的企业,不少还徘徊在现实与理想的反差之中。他们共同的感觉是信息化项目投入大、时间长,但往往由于前期考虑不周全、认识不到位、选型不当,导致实施效果差。大家在总结反思的过程中,认为当初虽然轰轰烈烈地做选型,动辄找来十多个软件和实施公司,但因为没有正确的选型原则和标准,选到最后是看哪家说的好,承诺的多、价格低就选择谁。而一旦实施起来,企业就成为被动的一方,导致花了钱却难达到目的。
 
IT选型有哪些重要的原则?大多数选型失败的首要原因是不了解真正的需求,项目的目标不明确,没有很好地做需求分析。其次,企业信息化建设的核心框架是建立两类平台(结构化和非结构化数字平台),一组应用(两个平台上的管理实践)。面对选型,把钱花在刀刃上,最关键的是理解了平台与应用的关系。第三,大系统未必好用,正确的产品选型原则是:实用、够用、好用。第四,企业的IT人员,从产品选型阶段开……
编辑 | 阅读全文(1362) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 16:34
关键字:信息化
何彩虹 葛星
 
上联“没完没了信息化”,下联“不见不散项目组”,横批“一声叹息”。员工缺少自发需求,信息化怎能不叹息?
 
战略需求:企业的信息化需求针对政府、市场压力及竞争对手这些外部驱动力反应较快,而对于企业自身战略的需要,信息主管总感觉无从下手。IT战略难与企业战略互动,其根源是企业对信息化真正需求的认知出了问题。
 
流程需求:信息化是一种管理模式的变革。对企业来说,业务流程再造仍停留在“要我做什么”,而管理模式再造才是“我要做什么”。
 
绩效需求:基层员工对信息化变革的心态一般是“恐惧”:失业、学习新东西、改变原有工作习惯的恐惧。中高层的心态也很矛盾:既希望保持传统的习惯又希望更方便地管理下级。因此要关注企业员工对信息化认识和需求,从“心”开始建立绩效管理体系,挖掘企业员工的力量实施信息化。
 
为什么IT选型会议,有的企业没有任何声响和反应。有……
编辑 | 阅读全文(1342) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 16:31

2011-12-13 15:33 | [原创]什么是ERP?

关键字:ERP
 
王晨光
 
ERP一词中所指的企业(Enterprise),不仅是泛泛而言的以盈利为目标的经营单位,更是职能完备、规模较大、结构复杂的集团型企业。这样的企业才是ERP的服务对象,也只有这样的企业才能充分发挥ERP的作用,取得良好的实施效果。
 
ERP所关注的资源(Resources),主要是那些能够通过有效管理而增加其时间上、技术上、资金上价值的资源,例如零部件、设备产能、客户关系等等,而不是传统意义上的自然资源。除此之外,ERP中所指的资源更特指现代企业中可以形成竞争优势的、可以量化管理的一系列相关因素。可以形成竞争优势的要素才是ERP的关注对象,可以量化管理的要素才能通过ERP来优化整合。
 
通常ERP包含三个层次的内容:其一是ERP所包含的管理思想与管理方法;其二是指各软件公司以ERP管理思想为核心开发出的软件产品;其三是指在企业中已经运行的,基于某……
编辑 | 阅读全文(1247) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 15:33
唐志明
 
同行中排名靠前的竞争对手自然就成为其它企业学习的标杆。但实际上,当你不可能一步达到人家的先进水平时,找一个够得着的标杆就是现实和有效的做法。当然,改善目的下不一定只找同行。业务模式和管理方式相近的行业更易相互学习。规模上应该考虑规模相当的企业。
 
经验与教训,哪个更值得学习?从失败中学习经验更有必要。
 
向标杆企业学什么?从管理角度看标杆企业,全面审视和正确评价自己的管理问题是学习标杆的前提。不要轻易照搬别人的企业战略,定位必须适合企业自身的情况,并且要考虑到企业所处发展阶段。
 
同时还要关注:企业组织结构,组织结构与生产组织方式相适应,企业生产组织方式决定了企业的组织结构;精细化管理,学习标杆企业的流程,更关键的是细节;绩效体系,特别要学习有代表性的、能反映行业特点和管理深度的指标;技术,学习包含专有技术、先进的制造工艺、标准及信息技术等。
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编辑 | 阅读全文(1378) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 15:30
邓为民
 
随着信息技术的飞速发展,企业享受着新技术带来的创新成果,实现新业务的拓展和业务边界突破;但是又有另外一种说法:追求技术的先进性并不能保证信息系统带来真正的价值,信息系统的价值在于满足业务需求。那么业务与技术的关系究竟如何?
 
企业的信息部门主要是辅助业务部门进行信息化建设,维护信息系统的正常运行,业务部门才是企业信息化建设和运行的主角,需要在信息化建设中承担更多的责任。
 
随着信息化建设的深入发展,各个企业的信息化建设形势也发生了深刻的变化:业务部门从恐惧、排斥信息技术,逐渐转变到熟悉、接受信息技术,企业信息化建设的原动力也逐渐从高层领导推动或者外力(如国家资金支持)推动转化为业务需求拉动,业务部门在信息化建设中的地位逐渐从被动转变为主动。只有完成了这些转变,企业的信息化建设才能够真正落脚于满足企业业务需求上来,实现IT投资的价值最大化,从而企业的信息化建……
编辑 | 阅读全文(1488) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 15:27
关键字:IT规划
彭一
经历了信息化建设的种种波折,越来越多的中国企业拿起了“IT规划”这个武器。因为,他们认识到,信息化具体项目的实施,是在深刻理解关键的企业目标、企业如何达到目标、信息系统如何支撑、IT及其管理如何支撑信息系统之后的事情。
 
信息化建设涉及到的问题呈现出明显的非线性:战略是否明晰、流程是否合理、组织架构的敏感、信息孤岛的存在、应用人员的态度/素质、技术选用的评价标准等等,尽量减少甚至消除这些方方面面的问题,这就是IT规划的作用。这是一个不断采集意见、论证探讨的过程,主旋律就是:沟通、沟通、再沟通。
 
管理信息化的最大风险之一,莫过于选择了并不适合的应用系统!经由中立咨询公司的帮助,进行战略明晰、管理诊断、流程优化、信息系统架构/功能/流程/决策报表设计,可大大降低风险。
 
很多企业从有信息化的意识到选择软件厂商经常经历较长的时间。IT规划可帮助企业很快得到真实的信息……
编辑 | 阅读全文(1517) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-13 15:21
关键字:跨部门 流程优化
万涛
 
在流程优化过程中,往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程一旦优化,往往具有直接的业务收益,同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程通常涉及多个部门,需要协调一致才能有效改进与提高,一般做法是成立一个跨职能的团队,针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外,在流程优化的过程中,特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等,针对同一个流程,在具体优化的时候就会有不同的观点产生,这些观点之间又相互激荡,产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作,同时利用流程优化的各种方法,就可以达到流程优化的目的,甚至产生戏剧性的改善。
 
跨部门流程优化需要高效运作的团队。首先要确定流程的所有者,他就是流程优化团队的领导。团队不要超过十人。要防止一个部门的力量太强,影响了其他部门的积极性的发挥。可以设立高层指导委员会来制衡,两人即可,不要太……
编辑 | 阅读全文(2138) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:44
关键字:服务链 流程管理
 AMT-东莞移动卓越服务链项目组
 
随着电信行业的重组和政府对电信行业的监管逐渐加强,如何在新的竞争格局和环境下保持持续稳定的增长与发展,获得新的竞争优势,成为当前各电信企业面临的新课题。
 
AMT咨询和行业专家认为,在全业务运营模式下,电信企业为了提升组织竞争能力,应首先从加强内部管理入手,建立卓越的内部服务链,提高内部各流程之间、各环节之间的服务质量,增加员工的满意度,提高员工的生产率,从而增强组织对外部客户的服务能力与质量。
 
如何在电信企业内部建立卓越服务链?首先卓越服务始于诊断,通过一套科学的分析诊断制定出合理的准进变革计划是电信企业内部变革成功的前提。其次,要切实提升内部服务质量短期内必须从建立内部服务管控体系着手,该体系的搭建要通过内部服务组织、流程分析、重点流程优化、建立内部服务持续优化机制和IT系统需求支持等几个方面。
 
另外,……
编辑 | 阅读全文(1336) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:42
关键字:IT流程 王玉荣
 王玉荣 王镇
 
IT流程的设计是为了使它能够在跨业务部门的IT业务操作过程中,是完整的,可见的,能考核的并且是可管理的。遵循以下五个流程设计的原则,是保障企业IT流程设计的关键。
 
剔除无价值环节,流程设计的目标是要创造价值的,针对流程中的环节设计,也必须遵循20/80原则,哪些流程是属于辅助流程,哪些流程是属于关键流程;哪些环节是属于次要环节,哪些环节是属于关键控制环节;对于流程电子化之后的流程执行周期的界定具有重要意义,所以必须剔除所有无价值的环节。
 
重点关注高价值流程,高价值流程通常以 ERP 或财务应用软件为中心,随行业或业务功能而异,而且内嵌在企业应用软件当中,客制化成本通常很高,只有重点关注这些流程,才能集中企业有限的管理资源产生最大的回报。
 
持续的改进,企业经历信息化建设和流程规划之后,只是迈出了变革的第一步,企业流程的不断完善……
编辑 | 阅读全文(1305) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:39
关键字:流程管理
彭辉
 
M公司是国内有名的制造业企业,但一到旺季老是跟不上市场的节拍。营销公司老总总结了八个字“高不上去,低不下来”:价格高不上去;成本低不下来;新产品利润低、不同产品利润没差别;产能冲突、市场反应慢。
 
在M公司的邀请下,咨询公司的顾问开始针对问题开展调研分析,他们发现了几个有趣的现象:
 
“流程是多了还是少了”?运营管理部一直强调“我们公司的流程而太多了。”但企划、研发和销售的观点是“M企业的流程太少,存在大量的模糊地带。”
 
“流程没有问题,是其他部门的执行出了问题”。讨论问题的时候,运营管理部和研发、生产及销售等部门都认为造成新产品开发不成功的是因为其他部门没有很好地执行流程。每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的,但是新产品却不成功。问题在哪里呢?对于新产品,各个部门定义的成功标准是不一样的,更关键的是公司领导谈到的新产品的成功也只是一个泛泛概念……
编辑 | 阅读全文(1330) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:36
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