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关键字:流程管理 王玉荣
王玉荣
 
企事业单位的客户(下文称“C企业”)说:“方法论中的流程管理价值,看懂了没感觉,在项目中我们却五次感觉到流程管理的价值”。
 
“第一次,当我们知道单位有多少流程、看到现状流程总图、未来流程总图时,有种俯视一览众山小的感觉,很有收获。”(从“流程的客户”视角来看企业,C企业还是第一遭。梳理出了流程清单、理清楚了现状和未来流程总图)。
 
“第二次,当可以站到讲台对流程发表自己想法的时候,我们觉得流程工作很有价值”(C企业各业务和各管理的流程负责人亲自讲流程,老总在下面听。平时的很多想法和思路没有了畅所欲言和展示管理才干的机会)。
 
“第三次,当得到《流程管理规范》的时候,觉得长期改革有了着落”(《流程管理规范》使得长期持续改进能够“有法可依”)。
 
“第四次,当排出流程改进时间计划表的时候,我们感觉效益不远了”(现在,C企业要实现某个流程改进的……
编辑 | 阅读全文(1189) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:35
关键字:流程管理 王玉荣
王玉荣
 
企事业单位的客户(下文称“C企业”)说:“方法论中的流程管理价值,看懂了没感觉,在项目中我们却五次感觉到流程管理的价值”。
 
“第一次,当我们知道单位有多少流程、看到现状流程总图、未来流程总图时,有种俯视一览众山小的感觉,很有收获。”(从“流程的客户”视角来看企业,C企业还是第一遭。梳理出了流程清单、理清楚了现状和未来流程总图)。
 
“第二次,当可以站到讲台对流程发表自己想法的时候,我们觉得流程工作很有价值”(C企业各业务和各管理的流程负责人亲自讲流程,老总在下面听。平时的很多想法和思路没有了畅所欲言和展示管理才干的机会)。
 
“第三次,当得到《流程管理规范》的时候,觉得长期改革有了着落”(《流程管理规范》使得长期持续改进能够“有法可依”)。
 
“第四次,当排出流程改进时间计划表的时候,我们感觉效益不远了”(现在,C企业要实现某个流程改进的……
编辑 | 阅读全文(1208) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:34
 童少波
 
在业务流程重组过程中,我们应该对内部控制制度有一定的意识和感觉,特别是在进行企业管理诊断和业务流程重组时要注意,因为绝大多数是通过内部控制制度来实现的,而内部控制制度一定是融合在企业业务流程中的,是通过业务流程来反映的。
 
提出流程重组的解决方案,可能要更多的关注流程以外的东西,比如:技术手段或处理的方式等,要在系统外去寻找系统的解决方案。好的业务流程不仅仅是增值作业的先后顺序,同时也是业务操作的控制过程。将过多的注重力只是集中在流程效率的提高上,对一些看似不增值,但是重要的控制环节加以删减,这样就造成业务人员在对流程执行过程中没有必要的控制,久而久之,造成企业资产的大量流失。
 
造成这种情况的主要原因有二点,一点是业务流程重组人员缺乏对内部控制制度的认识,二是这些控制环节虽然对企业来说是十分必要的,但往往可能是流程效率提高的瓶颈,也就往往成为……
编辑 | 阅读全文(1510) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:31
彭辉
 
以前考核经理人的第一条是“是否敬业”,现在是“是否会整合资源”,这时候流程管理还有用吗?
 
从整合内部资源到整合整个价值链资源,从流程管理的视角,两者的目标都是通过协同提升竞争能力。那么跨企业的流程管理该怎么做呢?跨企业流程管理与企业内部流程管理的最大差别在于流程管控。外包流程的管理核心在于服务的稳定性,它来源于外包流程本身的稳定和明确以及外包流程的有效执行。
 
为什么要谈外包流程的稳定和明确呢?这源于企业内部流程与外包流程的差异:外包流程没有拥有者,出现争议时找不到能够仲裁的人或者组织,沟通也不如企业内部顺畅。所以存在天生的不稳定性和不明确性。
 
流程落地执行的问题无法避免,企业内部流程由于不同的考核指标会产生流程落地问题。外包流程中也存在不同的价值导向问题。跨企业业务流程外包的管理需要打破公司壁垒,创建一个稳定的管理体系。这要求外包流程服务管理体……
编辑 | 阅读全文(1545) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:27
关键字:创新流程 流程

廉奇志
 
21世纪,“知识创新”正在成为产品竞争的关键因素。企业管理关注的焦点正逐渐由传统的成本、质量发展到知识管理和创新。从产品设计周期来看,早期的创新和决策对最终产品具有决定性的作用。要实现产品研发创新,应该沿着产品生命周期逐步前移。步骤如下:
 
Step1:评估目前的创新机制。要分析公司目前的创新机制如何,需要通过一系列的问题来判断:我们什么时候创新?怎么进行创新?我们在创新方面的优势和劣势是什么?
 
Step2:建立产生思想萌芽的机制。创新机制的现状评估之后,就需要对现状进行改进,改进措施可以从组织上、流程上、绩效上三方面入手。采取改进措施的首要目的是在公司内部建立产生思想萌芽的机制,这些思想的萌芽是创新的基础。
 
Step3:创新萌芽的筛选。企业需要建立一种筛选机制让每一个思想萌芽有机会充分展现自己,头脑风暴和角色扮演是常见的方法。
 
St……
编辑 | 阅读全文(1237) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:16
关键字:流程管理
陈启申
 
业务流程可以定义为:通过一组作业的整合,把输入各种必要的资源,经过增值处理,输出客户所需要的、认可的和满意的资源(产品或服务)。
 
任何一个企业的经营运作都是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的。设计业务流程的目的是为了最大限度地满足客户日益增长和变化多端的需求,同时也是为了实现企业的经营规划所提出的各项指标。要不断通过创新来优化业务流程以适应环境变化的需求;而只有当流程是“可视化”的或透明的,才有可能对流程进行监控和改进。
 
为了使业务流程“可视化”,必须建立一个体现信息集成和信息共享的信息化管理系统,而这个系统必须覆盖企业的完整全流程才能真正实现优化和提高竞争力的目的。信息集成的原则就是信息源是唯一的,而不是多头的。实现信息集成是有一定条件的,其中最最基本的两条是:信息必须规范,信息的流程必须规范。
 
实现信息集成是为了信息共享,当信息成为一种……
编辑 | 阅读全文(1352) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:14
关键字:流程管理
郑佳梅

        没有流程的执行、优化或者规范,流程管理的效果是无法体现的。原因有二:重组/优化后的流程需要业务实践来检验其合理性;由流程管理部门发现流程的问题,与业务部门共同解决。因此需要设立流程管理责任部门保证流程持续优化。
 
如何保证一个企业的流程管理工作持续开展?建立一个成型的体系是不错的做法。流程管理部门在流程管理工作有巨大的作用。在流程管理的不同阶段,流程管理部门、业务部门流程管理部门的工作内容跟职责都不相同。
 
除流程管理部门之外,还有一部分人在流程变革中发挥着重要的作用:高层领导在流程管理工作中的起着推动作用;具体运作层面,需要业务部门的一把手来推进;业务部门流程参与人员是实际流程操作的直接关系人。
 
流程管理部门人员须满足三方面要求:内部的要求,他们需要对公司的运营有比较深刻……
编辑 | 阅读全文(1123) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:10

2011-12-8 15:06 | [原创]走出BPR的误区

关键字:BPR 流程管理
 
严煜,邱禄瑞、薛恒新
 
随着社会信息化、全球一体化的到来,基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝, 企业越来越难以适应以“顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。企业流程再造(Business Process Reengineering—BPR)是适应于现实需求的管理思想,是一种管理上的创新,它不再遵循传统分工的原则,而是“彻底改变现有作业流程,重新构造组织结构,以期在衡量企业成功与否关键因素上,如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显著改善”。
 
由于BPR是一种新兴的事物,实践经验少,而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的,如果仍固守原有的思维模式,缺乏对BPR新观念 的正确认识,那必然会陷入种种误区,导致BPR项目的最终失败。
实施BPR的种种误区有:混淆持续改进(Cont……
编辑 | 阅读全文(1277) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:6
关键字:IT咨询 报告
 
 随着中国经济的飞速发展以及国内企业咨询意识的觉醒,中国企业更加注重管理的科学规范,这种对有效经营信念的发展变化,使得中国的咨询市场开始了爆炸性的启动。中国咨询市场的“奶酪”究竟有多大,恐怕是一个惊人的数字。而随着IT技术的不断发展,传统的咨询服务已不能满足企业信息化发展的需求,此时,IT咨询服务应运而生。中国企业对IT咨询服务的需求量日益增大,这块巨大的奶酪使得国内外IT咨询公司全力角逐中国市场,而很多传统的管理咨询公司也开始逐步向IT咨询服务转型。中国IT服务业市场充满机遇,同时,硝烟四起。著名的国外咨询巨头们如麦肯锡、埃森哲、凯捷等,已经占据了中国IT服务业的大部分市场份额。而国内咨询公司也如雨后春笋般,萌芽、蓬勃、发展壮大,如AMT咨询、北大纵横、等,已成为行业中的佼佼者,而很多著名的IT企业如IBM、联想等也开始转型涉及IT咨询服务行业。
 
中国经过……
编辑 | 阅读全文(1947) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 15:4
武骏 陈立娜 于晓芸
 
作为中国政府唯一的一家国家级电信研究机构,它创建于上世纪50年代中叶,自建院以来,承担了大量国家和行业的重大研究工作,包括:国家通信网的基本技术规划设计和技术标准、行业发展规划、管制政策、通信计量和通信产品测试认证等。
 
在半个世纪的发展历程中,前前后后进行了两次比较大的机构变革与重组。最近的一次完成于2003年初。重组后,全院形成了三大核心业务领域——政府支撑工作:包括行业发展规划、政策法规研究、通信技术标准研究等;通信计量及通信产品测试认证,以及企业质量体系认证服务;咨询服务:包括通信网络技术体制、业务技术规范、选型测试、综合规划、新技术新业务分析咨询、技术和管制分析咨询、企业管理和战略咨询等。围绕这三大核心领域重新组建了七个核心研究机构——通信政策研究所、通信标准研究所、规划设计研究所、中国泰尔实验室、通信信息研究所、企业管理研究所和泰尔认证中……
编辑 | 阅读全文(1345) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 14:32
AMT咨询  刘珺
 
在阅读了关于四川电力公司财务信息化实践的文章后,我想你可能会产生和我一样的感觉:要是能亲临项目的现场,亲身感受一下项目的实施过程就好了?虽然时光不能倒流,但是我们仍然可以满足你的这种想法。四川电力公司财务部信息化建设的负责人周发亮先生,是这个项目的甲方负责人,他为我们带来了现场的第一手报道,从中你会感受到项目的整个过程。
 
根据四川电力公司集团发展的战略目标,要实现这个目标,以前公司使用的信息系统大多数是基于部门摆脱手工管理需要而开发的各种系统,比如营销管理、工资管理、财务核算等等,已经不能适应集团发展的需要,也不能帮助企业建立核心竞争优势。整个集团信息化建设由于涉及面广、工作量大,全面铺开有困难,特别是在一个国有企业,来自各方面的困难更多。
 
根据企业的实际情况,以及对集团信息化的认识,公司决定首先进行财务管理的集团信息化建设,第一……
编辑 | 阅读全文(1496) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 14:21
AMT研究院
 
前几天,随意浏览公司的知识库,看到同事曾经发的关于预算管理的一个帖子:国外客户,没有预算管理就不会管理了;国内客户,有了预算管理就更加乱套了。想来企业通过全面预算管理实现对公司的财务和经营目标的动态控制本来也不是个新鲜的事儿,可是为什么会有这样的感言呢?一位博友更是深深感慨预算是一个好东西,可是“很难想象完全手工的预算管理是如何实现?最近却不得不忍受这样的煎熬。简直浪费生命!郁闷之极!……”。
 
可是,周斌似乎并不赞成这位博友的全部观点,“难道不用手工的预算管理就不用忍受煎熬了吗?”他愤懑的说道,“最近我都要被这个预算管理系统折腾的崩溃了……”
 
周斌是一家集团企业负责预算管理的财务经理,为了实现对企业经营战略的全局统筹和把握,公司早在几年前就开始了以集团企业为中心的全面预算管理。可是由于当时管理水平和业务发展的局限性,各个子公司预算管理操作比较原始……
编辑 | 阅读全文(1204) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 14:17
关键字:电力企业 ERP
 
将电网生产过程的自动化和管理信息化相结合,是电力企业信息化的基本特征,在A电力公司组建了物理平台和网络环境之后,企业面临的最大问题就是如何对企业的机制和体制进行变革,使电网生产过程的自动化和管理信息化紧密结合,这也是ERP的核心思想所在,然而,对于A电力这样的大型企业而言,实施ERP的难度是很大的,业界和学术界对电力行业实施ERP的看法也众说风云,身为公司科技信息部主任的刘云,究竟应该做哪个决定呢?
          站在落地窗边的刘云,回想着刚才那场激烈的ERP项目实施的争论,不禁一筹莫展。该怎么办?干还是不干?刘云也不知所措。看着外面的电网,想着这几年来企业的信息化建设过程,刘云的心中还是留有不少的激动。
信息化建设
     &……
编辑 | 阅读全文(1166) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-8 13:36
关键字:知识管理

袁磊 AMT咨询 高级经理
 
知识管理作为一个新的管理理念,在上世纪末首先被欧美的管理学者提出,在研究机构展开了专项研究。同时,伴随理论的发展,逐步在一些企业进行了知识管理的实践,特别是一些大型集团或知识密集型企业,知识管理已经变成内部的有效管理手段,在客户服务、内部运营、人员培养、核心能力塑造方面,知识管理的价值也逐步显现。
 
对比国内的知识管理发展情况,在2000年左右,知识管理作为新的管理理念被引入国内,从理念理解、工具方法和实践落地等方面开展了相关工作。作为一个新的管理理念/方法,目前国内企业/组织在知识管理的实践方面,与国外组织的差距不是很大,在一些知识密集型企业,其知识管理的实践程度也接近甚至达到国际同行的水平。
 
纵观知识管理20年左右的发展历史,可以说,目前知识管理正在经历从“术”到“道”的演进。具体来说,知识管理的研究和实践正在经历或将要经历这样一……
编辑 | 阅读全文(1098) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-2 15:2
关键字:战略 执行
 
近年来,AMT咨询在服务客户的过程中,通过大量深入的调研访谈,了解到企业在战略执行的过程中,存在如下几个层面的困惑:在战略规划的初始阶段,表现为如何使战略目标清晰明确、如何把握合理的战略规划方法、以及如何获取制定战略的必要信息;在战略宣贯层面,表现为如何将公司级战略从高层到中层,乃至到基层,层层贯通,全员协力,实现目标;及至战略执行层面,主要困惑在于运营战略如何与公司战略对接,组织智力及信息系统如何支持战略落地等;最后,企业高层管理人员需要随时把控战略执行的方向和进度,使用什么样的方法或工具来衡量评估战略执行的情况亦是影响决策的重要因素。
 
针对企业战略执行中的问题,主要采取以下对策进行解决:
 
1、明确战略规划的核心问题。战略制定和战略目标的设定要解决的是“做什么产品/服务”(即企业使命和愿景的确立,以及业务范围的选择)、“什么时间做”(业务领域的投资排序,包……
编辑 | 阅读全文(1551) | 回复(0),AMT咨询 发表于 2011-12-2 14:55
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