[原创]ERP之民间演绎－－从两家阀门厂看制造业信息化
ERP之民间演绎
－－从两家阀门厂看制造业信息化
ERP，舶来品，标准的舶来品。原提出者怎么称呼，对一向强调特色的中国来说早已不重要。究竟ERP的中国特色是什么，却是智勇仁义，各显神通了。也巧，无意间走访的两家企业，是两个迥异的典型，却不约而同的反映了中国信息化的艰难起步。
几乎所有在1998～2000年间上马MRP或ERP的中国企业都经历过失败，其中原因各不相同。而阀门厂通常被认为是很适合采用ERP或MRPII的企业，因为其设备分解清晰，工序划分明确，生产过程标准化。这两家苏州的阀门厂却也未能逃脱国情的宿命。他们不同的建设过程及当前迥异的结果，值得深思。
- 一、 总体情况概述。
- 1) A阀门厂（更新中的传统国企）
2000年在863计划时，选用Orical的全套erp产品，由汉普公司作实施，在BRP阶段分析了产、供、销＋仓库的全部业务流程。实施时间1.5～2年，后于2002年决定放弃使用。目前，汉普在实施时的资料与文件已随着人员跳槽而丢失。据了解，开发费用前后近千万。
目前实际使用主体应用工具是是1996年左右投用的Dos版的FoxPro，包括计划下达、原料与产品仓库；其它补充工具，如销售统计、采购统计等，是由6个内部信息人员用SQLServer＋VisualBasic经过约2年时间根据各部门的分散的需要，自行开发的，并以ODBC的方式访问SQLServer和FoxPro的异构DB，实现相关数据直接从SQLServer到FoxPro的转换。
A阀门厂现有应用工具的功能比较分散，原Oricial的实施结果未能产生实际的或经验性的影响。目前，正考虑实施PDM（Process Design Management），以实现相关技术和控制文件的信息化管理，并期望实现工序要求和原材料要求的最终分解。
- 2) B阀门厂（成熟的现代化民企）
第1次，98、99年，当时只有财务方面使用了软件工具，是金碟，故询问是否有MRP，被推荐用K3。从结果看，选型过于草率，仅仅因为财务用金碟，就认为可以扩展到K3的MRP。使用过程中出现仅反映财务要求、未实现业务支撑的情况，并未对管理带来帮助。最终选择了放弃。
第2次，99年底2000年初，确认选择MRPII的产品，由广东天星公司做实施，原为台湾产品，后于2001年决定放弃使用。失败的原因，从表明上看，是实施方的维护与服务跟不上。但实际的根本原因应该是：建设目标过于完美，且希望一步到位；不了解MRP的管理思想与核心；没有分析业务的关键瓶颈以及最需要信息化的部分；因此选择的合作方也是标准MRP理论模式的产品和实施方，未考虑本地化的适应性修改。在投用时，表现为大量问题同时出现，都需要同时解决，影响了业务的正常执行，无法体现信息化后带来的效益。
第3次，定位是以企业财务原则为核心的ERP，介于成熟产品与完全开发之间的折中选择，并决定废弃原金碟公司的软件，财务经理是项目负责人。2001年开始选型，具体原则目标是：1) 软件框架的适合性；2) 原厂商可以提供实施及维护服务；3) 有产品和实施经验及实力的小公司；4) 将Neway作为重要客户并可以和Neway一起成长的软件公司；5) 按业务环节的重要性分步实施，避免投用时各类问题的集中爆发；6) 根据公司业务变化持续改进，支撑业务的持续增长。从实际效果看，当初信息化规划中的这几条原则，功不可没。
01年与上海申顶公司底签订合同，2002年初开始执行。2002年9月，财务模块测试完成并正式接替金碟，并同步准备BOM的基础数据；03年初，开始业务（采购、销售、生产），生产计划部分的实施；2004年完成新增的质量报告模块，增加材料条码、成品条码的终端扫描输入并改善原库存管理；当前正在改善车库工序的控制，期望提供流程控制的精细度。到目前为止，总计一次性投入100多万（不含年度维护费）。
- 二、 两家阀门厂的对比
| A阀门厂 | B阀门厂 |
原放弃的项目 | Orical，以财务为核心的ERP |
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放弃的经验 | 不详，未见总结，原来的文档也已丢失 |
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经验总结 |
| 找到适合自己的实践方法 |
点评： | 从WM到MRP、MRP II到EAM、ERP，从OA到PDM到KM，各种管理理念层出不穷，软件产品也花样翻新、鱼龙混杂。98年至00年之间大量企业信息化的失败有历史背景的必然性，虽然有炒作与实践的区别。 | |
当前使用的软件工具 | 90年代投用的Dos版的FoxPro | 天星 （ERP I类） 无工作流引擎，SQLServer，Client模式 |
- 三、 结论（仅针对阀门厂的ERP感想）
- 1) 提出可被各部门接受的、可实现的、描述清晰的目标
- 2) 把握公司业务的核心原则是首要任务，确认核心部门是关键
- 3) 在管理不成熟的情况下，永远没有一步的可能，分阶段目标、分步实施才是真理
- 4) 完全摸石头过河已经是历史，尽可能选择合适的产品软件，合理处理标准产品与客户化开发的关系
- 5) ERP理论不能不信也不能全信，真正的中国特色是折中的智慧
- 6) IT技术先进与否不重要，能为公司业务提供支撑才是价值。往往最简单的最有效
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