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  • 创建:2006/7/24
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一、培训说明
流程管理知识已经得到了广泛的普及,但如何完成“从知到行,从方法到价值”的突破,是众企业共同关心的难题。本着“面向行动、追求实效”的原则,我们开发了本课程,包括以下三外部分:
1. 课前选题
从企业实际运营中选取关键流程,事前将流程的现状及问题按模板准备好,带着问题来上课。
2. 课中训练
针对课前选定的流程,按培训所学方法展开流程实战演练,讲师提供全程指导,在战斗中成长。
3. 课后辅导
布置课后任务,并由讲师为学员提供课后follow up 辅导,巩固培训效果,升华实战技能。
二、培训时间

3月25、26日,深圳
报名热线:0755-23029094  
报名邮箱:lijuan@jieruizx.com
联 系 人:李娟/136 8683 0311

三、流程设计课程大纲
1、价值主张设计
*找到流程的客户
*确定客户价值主张
*战略导向排序
2、流程目……
编辑 | 阅读全文(6328) | 回复(1),陈立云 发表于 2016-3-3 10:6
 流程时代真的来了。得流程者,得天下。不是么?你看雷军成立小米公司短短五年时间,取得销售收入743亿元,国内手机市场老大,估值远超经营三十多年的联想。凭什么?一致的回答是商业模式创新?什么是商业模式?商业模式的内核心是什么?不就是企业的价值链条吗?不就是行业价值链条吗?不就是高阶流程么?都说互联网+,互联网+的本质是什么?我认为是客户时代的到来,是价值时代的到来,是聚焦价值创造,消灭一切不增值环节,比如利用信息不对等挣钱的中间环节。我们静思一下,这不就是流程时代典型特点吗?
 
 雷军说,不能用战术勤奋来掩盖战略的懒惰。我说,不能用活动的高效来掩盖模式的落后,不能用执行的勤奋来掩盖设计的弱智,不能用人员的优秀来掩盖流程的低能。
 
 问题来了,这个时代你真正准备好了吗? 你的流程管理技能够BIG吗?比如战略导向?面向价值,而非面向专业?深入业务,而……
编辑 | 阅读全文(9590) | 回复(3),陈立云 发表于 2015-6-17 7:48
  2010年,我和同事金国华先生共同出版了《跟我们做流程管理》,没有想到这本书能够成为当当网年度畅销榜同类书第一名。受此鼓舞,我决定出第二本流程管理图书,近日该书已经完成上架销售,各大图书电商网站均有销售,敬请各位同仁关注。

 
 
 
 《跟我们学建流程体系》是《跟我们学做流程管理》系列丛书的第一本,对应原书的章节是“流程规划”及“流程治理机制建设”,这是企业开展流程管理体系最难也是最重要的部分,本书重点解决企业如何构建科学有效的流程体系,如何规划战略导向、模式先进的流程架构,……
编辑 | 阅读全文(11076) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-24 18:23
关键字:流程体系
问一、
   从我个人工作经历来看,多数企业领导认为制度流程十分重要,但多数公司领导对制度或流程,并没有很清晰的界定,对此陈老师如何看呢?
 
答一:
   从问题里您没有清晰的界定产生了什么后果?要看到问题的本质,要深入分析界定不清晰带来了什么后果?
   就问题本身回答如下:
   1)流程是企业为客户创造价值的机制,是将输入转化为输出的一组相互关联的活动。流程不能够与流程说明文件划等号,流程说明文件是制度的一种类型。
   2)人们常说重复业务流程化,流程制度化。一种业务一旦形成了流程化运作,最好要固化成公司的制度,也就是文件化,成为一种共同遵守的规则与约束。制度是流程执行的保障。
   3)流程是制度的主线,制度体系构建及单个制度的编写都应当以流程为主线,围绕如何确保流……
编辑 | 阅读全文(1930) | 回复(1),陈立云 发表于 2015-8-18 9:23
关键字:流程体系
2006年,在王玉荣老师的引领下,我真正进入流程管理专业领域,算是入门了。也从此结下与畅享网的写作、分享、互动之缘。
把之前写过的文章翻出来不时看看,虽然略显稚嫩,但字里行间透露出一股“探索、总结、分享、进取”的精神。也许正是在这种精神的支撑下,这些年,我还是获得了一定的进展与发展。微博、微信推出之后,自己的精力开始转移了,表面上是与时俱进,背后则是优良传统的丢失。自己很久没有写长文的习惯了,都习惯了140字左右的,快餐式、碎片式分享。感觉很多内容,但不成体系,不深入,对客户的价值不大。
我决定回归畅享网,将畅享网作为我的主要分享阵地,重拾分享精神。记得有位博友写过一句话:江湖再大,也要书写自己的传说。
理论上,我现在分享的条件更好了,我时常接触企业高管,我时常在咨询培训服务过程中,我时常在围绕问题开展一些专著的学习,我还有更自由的时间。给自己定个目标,每月至少写一篇,先追求数量,后追求质量。
编辑 | 阅读全文(1423) | 回复(1),陈立云 发表于 2015-6-17 9:52
关键字:流程体系
 
在某咨询项目中与该企业总经理访谈时,他说:“我们企业最大的问题,不是没有制度,而是制度太多了,多到员工不知道该用哪个制度,导致制度根本没有被执行”。
没有制度的时候,感觉管理没有沉淀,不可控,希望能够建立完善的制度,一旦建立之后,面对一堆的制度又开始发愁,怎样不让这些制度变成摆设,如何让制度转化为生产力,这是国内企业普遍存在的问题。
制度为何无法转化成生产力?制度为何不能够产生预期的绩效?从管理学逻辑分析,不外乎两个原因,一是制度设计问题;二是制度执行问题。根据笔者的经验,企业往往更关注制度执行问题,而容易忽视制度设计问题,即如何设计出简单、高效、易于执行的制度。大多数企业制度设计质量不高,有的表现为没有可操作性;有的表现为不增值环节太多;有的表现为缺乏有效管控措施等等。
根据笔者过往的管理、咨询、培训经验来看,企业制度设计普遍存在以下问题:
 &nb……
编辑 | 阅读全文(9407) | 回复(1),陈立云 发表于 2014-11-25 23:9
关键字:流程优化
                     流程管理如何突破最后一公里
 
  在企业现实环境中,往往会存在一些由来已久,一直无法解决的老大难的问题。而做流程管理最容易发现遭遇这些问题,由于换了一个视角,刚发现时也许会有一些新鲜感与成就感。但仔细一分析发现,下面还有很多基础性的管理问题,是企业的老大难,是硬骨头,不好啃。
 
  人们不禁会望而生畏,算了吧,这么多年都没有人能够搞定,自然我们也搞不定。如此真的就此打住,流程管理就会倒在这最后一公里上。
 
  我敢断言,如果流程管理项目组不能够突破问题的最后一公里,那几……
编辑 | 阅读全文(9243) | 回复(1),陈立云 发表于 2014-9-22 21:2
关键字:流程体系
  2008年,我在企业组织完成了流程规划,建立了企业流程体系架构。整体流程规划的过程是痛苦而艰难的,没有成熟的理论与方法,没有请外脑帮助,各部门不理解也不太配合,流程团队对业务格局的理解没有到全局架构层。所以完成架构规划之后,流程团队还是很有成就感,也算是把理想变成了现实,把从来没有做过的事情做出来了。完成之后,我们开始迷茫了,花费大量精力规划出来的架构,除了能够向员工解释公司的系统结构之外,还不知道有什么其他的用途。架构发布之后,我们又冲到其他的重点工作中,慢慢地将流程规划工作淡忘了,企业运作方式没有因流程架构而发生任何改变。
 
  无独有偶,在一次为T企业提供咨询服务时,流程管理主管向我讲述了同样的遭遇。流程架构规划之前,总经理对流程架构需求急为重视,流程架构规划之后,除了在汇报会上闪耀了一小会之后,公司各部门对流程架构表现的是不满,没有发现流程……
编辑 | 阅读全文(9574) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-9-21 9:36
关键字:流程体系
 
问:
就是我们公司从今天开始又进行了组织机构的调整,在GX事业部的基础上成立了TX、JG、LBJ事业部,同时营销、设计、工艺全部分散到各个事业部,从原来的25个机构调整为15个,并参照美的的分权手册对职责进行了授权。那我们接下来的流程管理工作该怎样开展呢?原来的流程框架、流程所有者都要进行调整吗?    
 
答:
1、流程框架整体不需要做太多调整,但要考虑在三、四级流程是否需要根据不同事业部建立差异化的流程。比如有的事业部是按库存生产,有的事业部是按订单设计,业务模式不一样。

2、建议每个事业部任命一个供应链流程子所有者,负责统筹本事业部单元供应链流程的运营以及本地化/差异化流程设计方案的提出。

3、流程管理工作建议第一个重点围绕业务进行流程优化,对于核心的端到端流程,提升流程绩效,如流程周期时间、流程运行质量、流程运行效率,改善核心的业……
编辑 | 阅读全文(12979) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-9-19 20:52

2014-8-31 23:56 | [原创]什么是流程规划?

关键字:流程体系
流程规划就是流程架构设计。
 
什么是架构呢?简单来说,架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象,架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。
 
对这个学术定义,笔者理解架构的本质在于:从复杂的系统中抽取出共性,从而达到化繁为简的效果,是系统的高阶解决方案的展现。
 
流程架构设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践,应用系统的方法,为企业构建流程体系架构,对流程进行分层、分类,理顺业务流程之间的接口关系,为企业系统管理提供基础。
 
一个好的流程架构设计要符合两个标准:第一,与战略进行无缝对接,能够有效支撑战略实现;第二,充分借鉴业界领先实践,确保了业务模式的先进性。
 
 
更多内容,请参考我的图书《跟我们学建流程体系》:http://item.jd.co……
编辑 | 阅读全文(10016) | 回复(2),陈立云 发表于 2014-8-31 23:56
关键字:流程体系

(四)流程设计不系统,头痛医头

公司发展到目前的规模,系统规划能力不足已经显现,直接产生的问题是节奏不清晰,部门会出现重复工作,比如产品设计,流程设计等。
 
行业是比较封闭的,企业也是比较封闭,一直以来大家都是埋头干活,凭经验在做管理,但不清楚一个完善的流程体系应当包括哪些流程?我们公司缺了哪些流程,希望能够借鉴咨询公司帮我们系统盘点,查漏补缺。
 
随着公司业务规模的壮大,业务越来越复杂,公司已经没有人能够清楚业务过程是怎样的,为此需要开展流程规划把公司复杂的业务理顺,便于后续的系统设计、分析与改进。由于看不清楚整个系统,我们目前采取的模式是头痛医头、脚痛医脚的方式,医生看了不少,药也吃了很多,但病一直好不了。

(五)流程管理未分层,高层难参与

公司流程管理应当学学人力资源部门,作为高层,人力资源管理提供了有效的管理范例,那就是组织架构图、组织绩效、人员编制、干部管理等,这样既能……
编辑 | 阅读全文(13254) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-30 21:32
关键字:流程体系

(三)流程重复设计,未实现能力共享

公司仅采购流程就有五套:质量管理体系文件里有采购程序,财务部制度里有采购流程,信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程,采购部门也有一套采购流程制度,最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好,最后是莫名其妙地被通报处罚。
 
由于不同区域对于经营分析管理思想不成型,不同领导要求不一样,对后台部门提出不同格式的报表制作需求,给财务部造成了极大的工作量。如果够统一流程、业务规划及表格,就可以大幅减少报表制作的工作量了。
 
公司是典型的职能条线管理,通俗地说是上面千条线,下面一根针,最后都要扎在一线这儿。不同部门都要下来检查,对于一线销售来说就是受罪,一份合同可以在同一段时间里被检查N遍,一线人员得把相同的问题回答N遍,难道总部不可以简化吗?合在一起操作不可以吗?
 
更多内容,请参……
编辑 | 阅读全文(11668) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-30 21:30
关键字:流程体系

(二)流程未打通,铁路警察各管一段

我们急需端到端拉通流程,将流程整体如何运作全面梳理出来,有利于后台更好的理解前台,也有利于业务流程中的各个部门、岗位能够从目标、根源上处理事情,而不是救火应付式的模式。
 
流程体系建设是部门导向的,没有对架构进行统一规划,产生的问题就是各部门从自己的角度来写流程,于是流程出现割裂、重叠,甚至是相互打架。
 
供应链是职能导向的、相互割裂的,缺乏集成统一的管理。经常是采购与供应商管理吵架,计划与销售吵架,质量与生产吵架,没有人对供应链流程整体负责。
 
最大的问题是没有梳理出全流程,这个完整的过程是怎样的,没有人知道,所以过程不可控,流程走到哪一步了不清楚,每个部门都只是其中的一段,没有人对整体结果负责,跨部门出了问题,就很难协调,只有在出了问题被捅到老大那儿才会被解决,非常痛苦且低效。
 
更多内容,请参考我的图书《跟我们学建流程……
编辑 | 阅读全文(11666) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-30 21:28
关键字:流程体系

(一)流程分类不合理、不充分

信用部门在制定审批规则时,没有考虑到地区经济发展水平的差异(如太原经济发展水平低,即便是2000元的月工资也算是较高的水平了,不能跟深圳比),不应该全国共用一个标准;授信方面也是同样的问题。
 
如果A产品有向单独的利润中心发展的趋势,它有自己独立的一套业务开展模式和审批系统,不能够简单套用传统老产品的运作模式去运营。对于核心的价值链环节,如营销、销售、服务、供应链等,应当充分的与A产品业务模式特点相匹配,一定要体现差异化。
 
业务流程由总部统一制订,根本不考虑不同区域的特点。应当适当流程本地化,毕竟不同区域经济水平不一样,市场位置也不一样,甚至销售的产品都不一样,不能够用大一统的模式来进行简单的管理。
 
大家都强调差异化,都知道差异化的好处,但从总部来看,差异化会丧失集中处理及标准化作业的效率优势,会带来成本的上升,要慎重考虑。
 ……
编辑 | 阅读全文(13713) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-29 22:31
关键字:流程体系
又到了一年一度的本年度总结与明年规划的时候,某电器制造企业管理部总监李总采取自下而上的方式进行总结,先让团队每个人总结本岗位本年的工作任务完成情况、取得了哪些成绩、存在哪些不足,然后由部门经理按部门进行整合汇总之后,李总在此基础上形成管理部的总结报告。
李总是一名从外企空降来公司不足一年的新人,有着国际化外企良好的职业素养,非常期望能够在本企业做出一番成绩,得到公司高管的认同。
完成管理部年度总结报告之后,李总组织召开管理部全体员工大会,集中讨论评审年度总结报告,并为明年的工作规划做准备。
在总结会上,李总重点关注过去一年的创新点在哪里,相比于过往管理改进点在哪里,而不关注日常例行工作部分。在部门人员的共同努力下,李总发现过去一年工作成果非常显著,在人力资源与营运管理方面均取得了明显的进步,尤其是导入了很多先进的管理方法与工具,并且得到有力推行,初见成效。
由于对公司过往情况不太熟悉,李总想知道自……
编辑 | 阅读全文(7961) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-27 21:31
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