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  • 创建：2006/7/24
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博客日志

2016-3-3 10:06 | [原创]课程推荐：流程管理实战训练营 | 顶

关键字：流程管理培训与认证
一、培训说明
流程管理知识已经得到了广泛的普及，但如何完成“从知到行，从方法到价值”的突破，是众企业共同关心的难题。本着“面向行动、追求实效”的原则，我们开发了本课程，包括以下三外部分：
1. 课前选题
从企业实际运营中选取关键流程，事前将流程的现状及问题按模板准备好，带着问题来上课。
2. 课中训练
针对课前选定的流程，按培训所学方法展开流程实战演练，讲师提供全程指导，在战斗中成长。
3. 课后辅导
布置课后任务，并由讲师为学员提供课后follow up 辅导，巩固培训效果，升华实战技能。
二、培训时间
3月25、26日，深圳
报名热线：0755-23029094  
报名邮箱：lijuan@jieruizx.com
联 系 人：李娟/136 8683 0311
三、流程设计课程大纲
1、价值主张设计
*找到流程的客户
*确定客户价值主张
*战略导向排序
2、流程目……
编辑 | 阅读全文(6028) | 回复(1),陈立云 发表于 2016-3-3 10:6

2015-6-17 7:48 | [原创]CPO，流程管理师资格证书培训课程来了 | 顶

关键字：流程管理培训与认证
 流程时代真的来了。得流程者，得天下。不是么？你看雷军成立小米公司短短五年时间，取得销售收入743亿元，国内手机市场老大，估值远超经营三十多年的联想。凭什么？一致的回答是商业模式创新？什么是商业模式？商业模式的内核心是什么？不就是企业的价值链条吗？不就是行业价值链条吗？不就是高阶流程么？都说互联网+，互联网+的本质是什么？我认为是客户时代的到来，是价值时代的到来，是聚焦价值创造，消灭一切不增值环节，比如利用信息不对等挣钱的中间环节。我们静思一下，这不就是流程时代典型特点吗？
 
 雷军说，不能用战术勤奋来掩盖战略的懒惰。我说，不能用活动的高效来掩盖模式的落后，不能用执行的勤奋来掩盖设计的弱智，不能用人员的优秀来掩盖流程的低能。
 
 问题来了，这个时代你真正准备好了吗？ 你的流程管理技能够BIG吗？比如战略导向？面向价值，而非面向专业？深入业务，而……
编辑 | 阅读全文(8522) | 回复(3),陈立云 发表于 2015-6-17 7:48

2014-8-24 18:23 | [原创] 图书推荐：《跟我们学建流程体系》(流程规划实战总结） | 顶

关键字：企业管理流程 流程体系
  2010年，我和同事金国华先生共同出版了《跟我们做流程管理》，没有想到这本书能够成为当当网年度畅销榜同类书第一名。受此鼓舞，我决定出第二本流程管理图书,近日该书已经完成上架销售，各大图书电商网站均有销售，敬请各位同仁关注。

 
 
 
 《跟我们学建流程体系》是《跟我们学做流程管理》系列丛书的第一本，对应原书的章节是“流程规划”及“流程治理机制建设”，这是企业开展流程管理体系最难也是最重要的部分，本书重点解决企业如何构建科学有效的流程体系，如何规划战略导向、模式先进的流程架构，……
编辑 | 阅读全文(10326) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-24 18:23

2015-8-18 9:23 | [原创]读者来信（制度、流程、职业规划）

关键字：流程体系
问一、
   从我个人工作经历来看，多数企业领导认为制度流程十分重要，但多数公司领导对制度或流程，并没有很清晰的界定，对此陈老师如何看呢？
 
答一：
   从问题里您没有清晰的界定产生了什么后果？要看到问题的本质，要深入分析界定不清晰带来了什么后果？
   就问题本身回答如下：
   1）流程是企业为客户创造价值的机制，是将输入转化为输出的一组相互关联的活动。流程不能够与流程说明文件划等号，流程说明文件是制度的一种类型。
   2）人们常说重复业务流程化，流程制度化。一种业务一旦形成了流程化运作，最好要固化成公司的制度，也就是文件化，成为一种共同遵守的规则与约束。制度是流程执行的保障。
   3）流程是制度的主线，制度体系构建及单个制度的编写都应当以流程为主线，围绕如何确保流……
编辑 | 阅读全文(1750) | 回复(1),陈立云 发表于 2015-8-18 9:23

2015-6-17 9:52 | [原创]重拾畅享网分享精神

关键字：流程体系
2006年，在王玉荣老师的引领下，我真正进入流程管理专业领域，算是入门了。也从此结下与畅享网的写作、分享、互动之缘。
把之前写过的文章翻出来不时看看，虽然略显稚嫩，但字里行间透露出一股“探索、总结、分享、进取”的精神。也许正是在这种精神的支撑下，这些年，我还是获得了一定的进展与发展。微博、微信推出之后，自己的精力开始转移了，表面上是与时俱进，背后则是优良传统的丢失。自己很久没有写长文的习惯了，都习惯了140字左右的，快餐式、碎片式分享。感觉很多内容，但不成体系，不深入，对客户的价值不大。
我决定回归畅享网，将畅享网作为我的主要分享阵地，重拾分享精神。记得有位博友写过一句话：江湖再大，也要书写自己的传说。
理论上，我现在分享的条件更好了，我时常接触企业高管，我时常在咨询培训服务过程中，我时常在围绕问题开展一些专著的学习，我还有更自由的时间。给自己定个目标，每月至少写一篇，先追求数量，后追求质量。
编辑 | 阅读全文(1287) | 回复(1),陈立云 发表于 2015-6-17 9:52

2014-11-25 23:09 | [原创]写一份好的制度其实不容易

关键字：流程体系
 
在某咨询项目中与该企业总经理访谈时，他说：“我们企业最大的问题，不是没有制度，而是制度太多了，多到员工不知道该用哪个制度，导致制度根本没有被执行”。
没有制度的时候，感觉管理没有沉淀，不可控，希望能够建立完善的制度，一旦建立之后，面对一堆的制度又开始发愁，怎样不让这些制度变成摆设，如何让制度转化为生产力，这是国内企业普遍存在的问题。
制度为何无法转化成生产力？制度为何不能够产生预期的绩效？从管理学逻辑分析，不外乎两个原因，一是制度设计问题；二是制度执行问题。根据笔者的经验，企业往往更关注制度执行问题，而容易忽视制度设计问题，即如何设计出简单、高效、易于执行的制度。大多数企业制度设计质量不高，有的表现为没有可操作性；有的表现为不增值环节太多；有的表现为缺乏有效管控措施等等。
根据笔者过往的管理、咨询、培训经验来看，企业制度设计普遍存在以下问题：
 &nb……
编辑 | 阅读全文(8490) | 回复(1),陈立云 发表于 2014-11-25 23:9

2014-9-22 21:02 | [原创]流程管理难点分析系列文章（1）

关键字：流程优化
                     流程管理如何突破最后一公里
 
  在企业现实环境中，往往会存在一些由来已久，一直无法解决的老大难的问题。而做流程管理最容易发现遭遇这些问题，由于换了一个视角，刚发现时也许会有一些新鲜感与成就感。但仔细一分析发现，下面还有很多基础性的管理问题，是企业的老大难，是硬骨头，不好啃。
 
  人们不禁会望而生畏，算了吧，这么多年都没有人能够搞定，自然我们也搞不定。如此真的就此打住，流程管理就会倒在这最后一公里上。
 
  我敢断言，如果流程管理项目组不能够突破问题的最后一公里，那几……
编辑 | 阅读全文(8484) | 回复(1),陈立云 发表于 2014-9-22 21:2

2014-9-21 9:36 | [原创]流程体系建设既需仰望星空，更需脚踏实地

关键字：流程体系
  2008年，我在企业组织完成了流程规划，建立了企业流程体系架构。整体流程规划的过程是痛苦而艰难的，没有成熟的理论与方法，没有请外脑帮助，各部门不理解也不太配合，流程团队对业务格局的理解没有到全局架构层。所以完成架构规划之后，流程团队还是很有成就感，也算是把理想变成了现实，把从来没有做过的事情做出来了。完成之后，我们开始迷茫了，花费大量精力规划出来的架构，除了能够向员工解释公司的系统结构之外，还不知道有什么其他的用途。架构发布之后，我们又冲到其他的重点工作中，慢慢地将流程规划工作淡忘了，企业运作方式没有因流程架构而发生任何改变。
 
  无独有偶，在一次为T企业提供咨询服务时，流程管理主管向我讲述了同样的遭遇。流程架构规划之前，总经理对流程架构需求急为重视，流程架构规划之后，除了在汇报会上闪耀了一小会之后，公司各部门对流程架构表现的是不满，没有发现流程……
编辑 | 阅读全文(8845) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-9-21 9:36

2014-9-19 20:52 | [原创]同行交流——流程规划

关键字：流程体系
 
问：
就是我们公司从今天开始又进行了组织机构的调整，在GX事业部的基础上成立了TX、JG、LBJ事业部，同时营销、设计、工艺全部分散到各个事业部，从原来的25个机构调整为15个，并参照美的的分权手册对职责进行了授权。那我们接下来的流程管理工作该怎样开展呢？原来的流程框架、流程所有者都要进行调整吗？    
 
答:
1、流程框架整体不需要做太多调整，但要考虑在三、四级流程是否需要根据不同事业部建立差异化的流程。比如有的事业部是按库存生产，有的事业部是按订单设计，业务模式不一样。

2、建议每个事业部任命一个供应链流程子所有者，负责统筹本事业部单元供应链流程的运营以及本地化/差异化流程设计方案的提出。

3、流程管理工作建议第一个重点围绕业务进行流程优化，对于核心的端到端流程，提升流程绩效，如流程周期时间、流程运行质量、流程运行效率，改善核心的业……
编辑 | 阅读全文(11766) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-9-19 20:52

2014-8-31 23:56 | [原创]什么是流程规划?

关键字：流程体系
流程规划就是流程架构设计。
 
什么是架构呢？简单来说，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。
 
对这个学术定义，笔者理解架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。
 
流程架构设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。
 
一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
 
 
更多内容，请参考我的图书《跟我们学建流程体系》：http://item.jd.co……
编辑 | 阅读全文(9426) | 回复(2),陈立云 发表于 2014-8-31 23:56

2014-8-30 21:32 | [原创]企业流程架构主要痛点(4)

关键字：流程体系

（四）流程设计不系统，头痛医头

公司发展到目前的规模，系统规划能力不足已经显现，直接产生的问题是节奏不清晰，部门会出现重复工作，比如产品设计，流程设计等。
 
行业是比较封闭的，企业也是比较封闭，一直以来大家都是埋头干活，凭经验在做管理，但不清楚一个完善的流程体系应当包括哪些流程？我们公司缺了哪些流程，希望能够借鉴咨询公司帮我们系统盘点，查漏补缺。
 
随着公司业务规模的壮大，业务越来越复杂，公司已经没有人能够清楚业务过程是怎样的，为此需要开展流程规划把公司复杂的业务理顺，便于后续的系统设计、分析与改进。由于看不清楚整个系统，我们目前采取的模式是头痛医头、脚痛医脚的方式，医生看了不少，药也吃了很多，但病一直好不了。

（五）流程管理未分层，高层难参与

公司流程管理应当学学人力资源部门，作为高层，人力资源管理提供了有效的管理范例，那就是组织架构图、组织绩效、人员编制、干部管理等，这样既能……
编辑 | 阅读全文(12024) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-30 21:32

2014-8-30 21:30 | [原创]企业流程架构主要痛点（3）

关键字：流程体系

（三）流程重复设计，未实现能力共享

公司仅采购流程就有五套：质量管理体系文件里有采购程序，财务部制度里有采购流程，信息技术部门编写的ERP操作文件里也有采购流程，采购部门也有一套采购流程制度，最可笑的是审计部还有一套他们认为应当遵守的采购流程。弄得一线操作人员根本不知道看哪一份文件才好，最后是莫名其妙地被通报处罚。
 
由于不同区域对于经营分析管理思想不成型，不同领导要求不一样，对后台部门提出不同格式的报表制作需求，给财务部造成了极大的工作量。如果够统一流程、业务规划及表格，就可以大幅减少报表制作的工作量了。
 
公司是典型的职能条线管理，通俗地说是上面千条线，下面一根针，最后都要扎在一线这儿。不同部门都要下来检查，对于一线销售来说就是受罪，一份合同可以在同一段时间里被检查N遍，一线人员得把相同的问题回答N遍，难道总部不可以简化吗？合在一起操作不可以吗？
 
更多内容，请参……
编辑 | 阅读全文(10605) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-30 21:30

2014-8-30 21:28 | [原创]企业流程架构主要痛点（2）

关键字：流程体系

（二）流程未打通，铁路警察各管一段

我们急需端到端拉通流程，将流程整体如何运作全面梳理出来，有利于后台更好的理解前台，也有利于业务流程中的各个部门、岗位能够从目标、根源上处理事情，而不是救火应付式的模式。
 
流程体系建设是部门导向的，没有对架构进行统一规划，产生的问题就是各部门从自己的角度来写流程，于是流程出现割裂、重叠，甚至是相互打架。
 
供应链是职能导向的、相互割裂的，缺乏集成统一的管理。经常是采购与供应商管理吵架，计划与销售吵架，质量与生产吵架，没有人对供应链流程整体负责。
 
最大的问题是没有梳理出全流程，这个完整的过程是怎样的，没有人知道，所以过程不可控，流程走到哪一步了不清楚，每个部门都只是其中的一段，没有人对整体结果负责，跨部门出了问题，就很难协调，只有在出了问题被捅到老大那儿才会被解决，非常痛苦且低效。
 
更多内容，请参考我的图书《跟我们学建流程……
编辑 | 阅读全文(10605) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-30 21:28

2014-8-29 22:31 | [原创]企业流程架构主要痛点（1）

关键字：流程体系

（一）流程分类不合理、不充分

信用部门在制定审批规则时，没有考虑到地区经济发展水平的差异（如太原经济发展水平低，即便是2000元的月工资也算是较高的水平了，不能跟深圳比），不应该全国共用一个标准；授信方面也是同样的问题。
 
如果A产品有向单独的利润中心发展的趋势，它有自己独立的一套业务开展模式和审批系统，不能够简单套用传统老产品的运作模式去运营。对于核心的价值链环节，如营销、销售、服务、供应链等，应当充分的与A产品业务模式特点相匹配，一定要体现差异化。
 
业务流程由总部统一制订，根本不考虑不同区域的特点。应当适当流程本地化，毕竟不同区域经济水平不一样，市场位置也不一样，甚至销售的产品都不一样，不能够用大一统的模式来进行简单的管理。
 
大家都强调差异化，都知道差异化的好处，但从总部来看，差异化会丧失集中处理及标准化作业的效率优势，会带来成本的上升，要慎重考虑。
 ……
编辑 | 阅读全文(12589) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-29 22:31

2014-8-27 21:31 | [原创]持续的管理源自稳定的架构

关键字：流程体系
又到了一年一度的本年度总结与明年规划的时候，某电器制造企业管理部总监李总采取自下而上的方式进行总结，先让团队每个人总结本岗位本年的工作任务完成情况、取得了哪些成绩、存在哪些不足，然后由部门经理按部门进行整合汇总之后，李总在此基础上形成管理部的总结报告。
李总是一名从外企空降来公司不足一年的新人，有着国际化外企良好的职业素养，非常期望能够在本企业做出一番成绩，得到公司高管的认同。
完成管理部年度总结报告之后，李总组织召开管理部全体员工大会，集中讨论评审年度总结报告，并为明年的工作规划做准备。
在总结会上，李总重点关注过去一年的创新点在哪里，相比于过往管理改进点在哪里，而不关注日常例行工作部分。在部门人员的共同努力下，李总发现过去一年工作成果非常显著，在人力资源与营运管理方面均取得了明显的进步，尤其是导入了很多先进的管理方法与工具，并且得到有力推行，初见成效。
由于对公司过往情况不太熟悉，李总想知道自……
编辑 | 阅读全文(7507) | 回复(0),陈立云 发表于 2014-8-27 21:31
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