流程导向的绩效考核

流程导向的绩效管理

 随着市场经济从卖方时代向买方时代的转变，行业的成熟度不断提高，竞争也越来越激烈。企业对于营运的质量与效率要求越来越高，近年来掀起了一股流程管理，流程优化，流程再造的热浪。因为人们已经意识到如果流程本身不增值活动太多，线路设计不合理，管控再到位，人员再努力也是无济于事。正如质量管理专家戴明所说：企业管理95%的问题是由管理者所设计的系统导致的，只有5%由人所产生。

       日趋个性化客户需求及瞬息万变的市场环境，要求企业能够不断的随着市场变化而快速地完成企业系统的整体调整，企业流程链能否，随需而动，快速响应成为现代企业竞争的另一个非常重要的维度。然而100多年来直线职能制组织架构与工作习惯正面临着极大的挑战，能否从过去一味的部门导向，上级导向朝流程导向转变？当环境生变时企业的流程能否及时作出相应的调整?

       越来越多的企业引入了流程管理理念，开始重视流程尤其是跨部门流程的管理。然而真正做得好且卓有成效的企业并不多见。其中最主要的原因之一就是企业三大机制之一激励机制仍然是职能导向，而不是流程导向。于是出现了说的与做的是一套，考核的是另外一套，自然流程管理就会停留在表面，只会是负责流程管理的部门/岗位干着急。到头来流程管理还是停留在口号上，无法获得流程绩效的提升。

          从绩效考核的三大内容：业绩，态度，能力来看，很少有企业体现流程导向。即使有也是处于辅助性的，如一些企业为了配合流程管理的需求在态度上加入了团队意识，服务意识，有的则在能力里加入了跨部门协作能力，项目管理能力等。在企业里决定你升迁与收入高低的主要因素还是上级的考评。 

问题出在哪里？从本人的工作实践来分析主要有以下几方面的原因：

 1、人力资源管理者对于流程管理本质不理解。有相当一部分人认为流程管理与其他职能管理一样，是新增给各部门的一项工作，在各部门的日常工作中就已经涵盖了。他们更多的认为流程管理是建立流程，规范流程，文件管理等，而没有意识到对于流程绩效的关注，对于跨部门协作的重视；

2、对于流程的绩效量化评估难度大。一则从有企业来看大多数企业流程没有制定出清晰的目标，更谈不上各节点操作的KPI，从笔者刚结束的流程审计来看，审计完成后对于流程执行结果的有效性根本没有标准，无法做评估。二则对于流程绩效的统计与测评是一个全新的课题，各项数据都要重新去设计报表与统计，工作推动的难度大。

        3、公司没有做流程规划，没有对流程进行分级与分类，很难从系统上找到关键流程及对应流程的关键指标。如果是对所有流程都进行评估既不现实，也不可行。

 4、公司没有将流程管理责任归还给流程运作中的责任人，主要责任人仍然是流程管理负责部门/岗位，流程绩效的考核责任主体错位，无法真正调熟悉流程的人来管理流程。流程绩效评估缺乏责任主体，流程管理责任部门根本无法进行评估？

那么如何建立有效的流程导向职能管理呢，个人认为应当抓住以下关键点：

1、为每一个主流程指派流程负责人/所有者，并清晰定义所有者在流程绩效方面的考评权，以确保流程运作团队能够有效协作，达到流程绩效目标；

 2、在绩效考评KPI设计中，平衡好流程所有者与上级对被考评者的不同要求，做到二者的统一平衡；

 3、从公司的战略出发确定公司营运/管理的核心一级流程，将其作为绩效考核的重点流程，而不是全面铺开；

 4、基于公司经营目标需求为每一个核心流程确定明确的绩效目标，并能够分解到不同活动所负责的岗位上，为流程所涉及岗位定义清晰的绩效指标，为流程绩效评估提供标准；

 5、由所有者对所负责流程各岗位流程绩效、流程管理意识及流程管理能力进行评估。