从事前，事中，事后看流程管理

有一天总裁找我说了一个管理故事，说完后也没有提出明确要求。我知道他要我自己去思考，我把故事写下与大家分享：

         他说做大楼的消防管理可以有三种方式：

        1 一旦发现有哪个地方着火，立即从放集中摆放灭火器的楼层，抱着灭火器，飞速去现场将火熄灭。

        2 每一层放一个灭火器，一旦发现着火，立即到着火楼层取灭火器去灭火；

        3 在没着火的时候经常对可能引起火灾的因素，如电线老化进行检查，一旦发现问题及时排除隐患。

        我从总裁的话里听出了两层含义：1 流程优化很重要，就象灭火器的摆放，从第一种改成第二种，效率就明显不同了，总裁期待我能够达到这种目的；2 流程优化不能仅停留在事后，要能够向前延伸到事中，甚至事前。

       根据近期流程优化的感受，我整理一下关于事前，事中，事后三阶段流程优化的重点：

      一、基于事中管理的流程优化

        我们事中管理阶段做流程优化最多。也就是我们常说的流程线路的优化，思考如何删除，减少不增值环节，增加/保留增值环节。常用的方法有：删除，简化，整合，自动化，串行改并行等。

          在这一阶段，作为流程管理专业人士优势在于提供方法，提供优化原则，真正的优化方案并不是专业人士能够提供的，相反要充分的调动流程中参与的团队，让他们理解流程优化的目的，掌握流程优化的原则，积极思考，集思广益，充分发挥创造性与能动性，他们是真正的英雄。还有一点非常重要的是要把IT人士拉进来，他们熟悉IT技术，知道IT能做到什么，能够充分利用IT技术来促进流程的优化。个人认为：创新是流程优化的核心与关键。

         流程优化完之后一般都会建立在一定的前提条件下，这就是我们常说的配套方案设计。我个人认为在这个环节，起关键作用与主导的人是流程管理部的同事。他们应当担当起组织者，协调者甚至是项目经理的角色，推动其它部门，甚至是高层做流程优化管理配套设计。个人认为难点有三个：1）职责分工的调整，尤其是涉及到组织架构调整；2 涉及到资源的投入，要做好有说服力的分析论证；3 考核的调整（主要是缺乏流程导向考核的文化）

       二、基于事后管理的流程优化

      后管理主要从管理成本角度来考虑没有必要对任何一个事项都在流程运行过程中去参与，集中体现在对流程的检查，审核的去除。从事后管理出发流程优化要做什么呢？就是通过流程运行结束后的事后抽查代替事中的检查。

在这一阶段，关键点有两个：1 对流程中的过程审核点要做分析，学会平衡检查点设置与不设置的利弊。如果不检查带来的损失小于检查增加的成本，建议可以考虑将这个审核点取消。2 在流程运行结束后要对这个点进行抽查，如做流程审计，并要根据流程审计的结果对责任人进行约束。

三、基于事前管理的流程优化

主要适用于审批流程。为什么需要审批？一方面主要是因为流程中有一些决策点需要有经验，有能力的人来把关，否则流程就会出乱，出错。另一方面是基于对前端人同的不信任，需要后端人同的监控。基于事前管理的流程优化思路是从知识管理角度上将审批经验提炼成为规则，原则固化下来，变成制度，从而取消特批。举例来说：价格特批，如果你能够将限价政策制定好，在事前做好限价的维护，事中就可以取消低于限价的特批。或者如果审批的规则是公开的透明的，也可以去掉事中的审批或者减少事中的审批。

在这一环节，我认为关键点有两个：1）相信基层员工，把决策点下移，管理者管好规则，监督好规则的执行，流程中不再参与了；2）做好知识管理，将企业业务高手，尤其是高层隐含的经验提炼出来，将凭经验的管理行为变成科学了程序，规则。