但真正触动我们的是之后对团队成员角色的测评与分析。按AMA课程提供资料，团队成员可以分成以下八种角色：

1实干家         保守；顺从；务实可靠；脚踏实地

3 推进者         思维敏捷；开朗；主动探索；有推动性；

5 资源调查者     性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通

7 凝聚者         擅长人际交往；温和；敏感

 

   经过测评，我们团队综合的角色得分最高的是凝聚者（16分），最低的是智多星（6分）；另外在资源调查者；推进者角色也很低，均不超过8分。而我们的竞争对手团队各角色得分相对均衡，从这个结果其实已经注定了我们团队在角色构成上输给了对手。我从团队个体得分做了一个简单的分析发现，我们团队互补性不强，同质化比较严重，多数队员在凝聚者与协调者方面表现突出，但总体在智多星、资源调查者、推进者方面表现薄弱。

 

   老师在点评中提到了一个非常重要的观点：根据团队个性角色特质要做角色调整，简单的地说就是扬长避短，用人所长。但我们团队很多人最高分都是凝聚者，而且最低分都是智多星。角色如何分配呢？根据团队的需要，队员需要舍弃自己得分最高的角色，发展相对于团队得分较高而相对于自己得分可能是偏低的角色。真正体现个人服从团队的原则。牺牲自己的专长，但团队需要的角色/工作。

 

   这让我想起之前的上司曾经说过：“做一个好的领导，要放下传统的权威与等级观念，往往要做大家不愿意做的事，做团队成员不擅长的事情，比如为团队提供后勤服务”。“关键是能够凝聚好团队，让团队整体角色搭配好，实现团队绩效最优”。

 

   联想到流程管理，流程管理最大的两个使命就是：1 为客户提供价值；2 管理好公司水平价值链，实现系统最优。

 

   公司的端到端流程通常会分成若干子流程、子流程又会被进一步细分，直到可操作级，如此一个端到端的流程系统分成了若干的子系统。流程最终要通过组织来实现，端到端的流程的子系统散落在了不同的岗位、部门、业务单元；现在公司都非常提倡全员管理，从各个部门来看都希望最优化本部门的绩效，在流程方面也不例外，每个部门都在改进绩效，这应当是件好的事情，但从系统观来看，可能牺牲了整体最优。

 

所以做流程优化的时候一定要回到端到端的层面去思考，要谨慎对待每一个子流程的优化，否则可能降低了投资回报，甚至起到了相反的作用。我觉得有两方面的原因会导致系统次优：1 公司资源有限，被最优化的子流程占去的资源可能没有用到最需要的环节，使得更紧迫，更有价值的优化没有资源实施；2 部门导向的子流程最优，忽略了优化后对其他部门的影响，忽略了对整个大的端到端流程系统的影响。

 

把流程比成一个团队成员，所有的流程构成一个流程团队（也就是流程系统），要使得流程真正成为一个团队，发挥出团队综效（整体绩效大于局部绩效之和），流程体系也要实现：from group to team 的转变。