• 创建:2008/7/3
  • 文章:13
  • 评论:13
  • 访问:17202
  •  
    对于当今的中国企业,绩效管理已经不再是一个陌生的管理术语,人们也不再去争辩绩效管理与绩效考核之间的关系,人力资源部门为了有助于绩效管理的推行,也开发出各种各样的方法,比如强制分布法、加权计算当量法、360度评估法等,但各种方法的使用并没有使绩效管理的推行更加顺利,反而让大家执着于争论绩效考核分数计算的精确、评估结果的公正。人力资源部门往往感觉自己越是用心投入,越是感到孤独无助,似乎绩效管理中一有问题自己都会成为争论的焦点,无论是绩效指标的选定、目标值的确定,还是绩效结果的公平。
    将绩效管理与企业的运营管理分开,将人力资源部视为绩效管理的主导部门,这往往是目前大多数企业在推行绩效管理时所采用的方式。其实绩效管理又被称为业绩管理,它是企业所有管理者进行日常管理的一种方式,也就是说绩效管理就是企业的运营管理。在这种情况下,绩效管理绝不是人力资源部主导的,人力资源部仅仅是绩效管理的组织与支持者,各级……
    编辑 | 阅读全文(1597) | 回复(0),Hella 发表于 2008-8-26 21:4
    有一个做流程管理的朋友向我咨询一个问题:“为何你们可以把流程管理做到有声有色,而我们好像只是做文档管理?”
    我问了一个问题:“你了解你们公司的业务和商业模式吗?”
    他的回答让我惊讶,他说:“不了解。我需要了解这些吗?我只要对存在的流程进行管理就可以啊。”
    这正是症结所在,做流程管理怎可抛开业务呢。
    我想起了一个真实的案例。
    一个新上任的HR中心总监为了提高部门能力,所以主动向业务部门伸出橄榄枝,希望能发挥更多的作用。业务部门马上(可见需求随时都存在)提出一个需求:配合业务群组的年度战略规划做一个“四五级城市人力资源方案”。最终HR中心招聘部门艰难地完成了任务,不过业务部门的评价是“根本就不在板”,所以也更谈不上使用了。因为HR中心之前从来没接受过类似的任务,而且也根本不了解业务部门……
    编辑 | 阅读全文(1362) | 回复(0),Hella 发表于 2008-8-26 19:42
    个人执行力的强弱,取决于自身是否有正确的工作思路与方法,是否有良好的工作方式与习惯,是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具,是否具有执行的管理风格与性格特质等。接下来我们从以下几个方面去一一分解、量化。
    一、做好自己的工作。
    现有多大的管理者跟奴隶差不多一样,一天到晚地忙碌于文件的处理,帮员工修改方案等。作为管理者应是更明智、更灵活、更有效地工作,系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法应是个性化的,这里需要遍地花开。
    1、安排好时间和日程。
    管理者要区分事情的轻重缓急,并依自己的工作时间多少来安排工作日程,依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序,让真正重要的事得到较好地处理。
    案例:有个朋友是销售,有连续几月发现业绩不好,问及我,我说到你总结下这段时间……
    编辑 | 阅读全文(2851) | 回复(0),Hella 发表于 2008-7-22 23:42
    无论是在北方,还是在南方,还是在东部,我都遇到过一些在企业管理/运营管理/质量管理岗位的朋友,他们会觉得“底气不足”。因为,和那些业务部门的经理相比,自己在业务方面不是专家,也没有做过多年的业务经理能拿出实际业绩来说话。
    在这种心理下,可以看到“有进有退”的两种不同做法:
    退者,总觉得心理上有个难突破的东西,不愿意去和业务部门谈业务,在遇到点业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况下,就更不愿意去,结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革,于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了,自己把自己关在办公室里,对着制度、文件和流程做着文字修订工作;
    进者,觉得“业务没有那么难懂的,你业务经理能学会,我也能学会&r……
    编辑 | 阅读全文(1269) | 回复(0),Hella 发表于 2008-7-22 22:21

    2008-7-11 23:08 | [分享]攻薪指南

    这是一个特别行动,是公开而隐秘地发生在你日常生活中的战斗。

        首先,需要把已经习惯的一切重新审视一下:小隔断就是你的碉堡,办公桌椅是你的阵地,在办公大厅里窃窃私语的人既有盟军、也有敌军(敌军已经向“钱线”进发了)。时间有限。你需要一份地图,一份战术计划,然后拿出勇气为生活而战!你是这个时代的武士,当胜利属于他人的时候,那失败就是你的。你需要在20周内完成这个任务!JUST DO IT。

        营地:你在职已经两年半,掌握基本的专业技能,能跟上队伍。但你知道自己还有潜力没能发挥,不知道下一步怎么走。你渴望有人指导,在接下来的征途中摆脱平庸,脱颖而出。

        战斗力:你正直、聪明、渴望进步,你正在度过成熟前最蔫的那段时间,你不够有经验、社会资……
    编辑 | 阅读全文(1560) | 回复(0),Hella 发表于 2008-7-11 23:8

    2008-7-11 22:52 | [转帖]搞定难搞的人

    关键字:员工关系管理
    工作不像吃饭,吃个七八分饱就够了。有时你费尽十分力气,也未必有五分收获。很多情况下,你有能力搞定一件事,却难以搞定一个人。而这个人,偏偏会坏你的事。
    随着大批外企抢滩中国,我们从欧美朋友身上学到了“对事不对人”的工作守则。但“不对人”绝不意味着不在乎人。“人”永远是一切商业中的决定性因素,要成事,必先夺人。
    无论是做生意寻找商业伙伴,还是团队中与人合作,都离不开人际沟通能力。很多事不能按计划顺利进行,既不是制度的障碍,也不是资金的困难,而是遇到了人的刁难与不合作。如何搞定难搞的人?如何说服他人帮助自己实现目标?很多人都是在实际工作中碰壁之后,才开始思考这个问题。
    如果你喜欢听“诀窍”,那不妨以我的一位哥们为例,讲讲他搞定难搞的人的本事吧。作为一名“创业达人”,该哥们大学毕业后拉……
    编辑 | 阅读全文(1297) | 回复(0),Hella 发表于 2008-7-11 22:52
    为什么要强调员工的功劳(结果),而不是苦劳(任务)?这涉及企业与员工之间的本质关系。
      企业是一个商业组织,员工与企业之间是一个商业交换关系。什么叫商业关系呢?举个例子,你要快递公司送一封信,大致是10元钱,无论刮风下雨,都是10元,甚至是下大雪,交通极其困难,也是10元钱。
      如果是送信的员工碰到天气很差,信没有送到,你会不会给快递公司付钱?不会,为什么?因为10元钱交换的是你把信送到的结果,价格是你自己定的,所以信送到,就付钱,信送不到,无论你的员工有多少苦劳,我们都不会付钱!
      这就是赤裸裸的商业关系,商业关系的本质就是一种结果,或者叫利益交换关系,或者叫买卖关系。员工与企业之间是一种什么关系?本质上仍然是一种买卖关系,企业付你工资或薪酬,你提供相应的结果!
      请记住,企业购买的是结果,也就是劳动的结果,而不是劳动。劳动是值钱的,只有劳动的结果才值钱。也就是说,功劳是价值,苦劳却不是……
    编辑 | 阅读全文(5233) | 回复(2),Hella 发表于 2008-7-9 19:9

    2008-7-9 18:39 | [分享]结果思维导向

    结果导向的要素
      一般来说,企业老板都很了解什么是结果导向,这主要是因为老板每到月底都要发工资,这就是结果导向。这个任务是死的,既然公司请了一帮人干活,到了月底,不管经营好坏,工资都要按时发,这就是结果导向。
      结果导向是每个人都需要的,老板到了月底要发工资,所以他不得不强调结果导向。结果导向强调的就是结果,它包含以下几个要素:

      ◆站在结果的角度去思考问题
      结果导向首先要强调的一个要素就是站在结果的角度思考问题,这是结果导向的核心。
      只有先考虑了结果的要求,才能做到以结果为导向,否则就是一句空话。
      【案例】
    “招聘广告”里的“RESULT ORIENT……
    编辑 | 阅读全文(14560) | 回复(3),Hella 发表于 2008-7-9 18:39

    2008-7-9 17:37 | [分享]YCYA执行力管理

    关键字:绩效管理
    Y: yes sir
    结果承诺(做事前要承诺做到什么样,何时完成)
    锁定底线Deadline做事时要知道不能劣于底线,否则就变成“死线”)
    责任到人Response必须落实到个人头上,多人负责等于没人负责)
     
    C:Check
    皆不相信(一切口头表达都不相信,必须拿出结果来)
    节点控制(出错大都出现在过程的节点处,必须非常关注节点)
    自我管控(做是要有成年人文化,不应再需要领导提醒和督促)
     
    Yyes sir
    主动汇报(结果出来不能等上级或客户催问,必须要及时主动清楚的上报)
    客户价值(做出来的结果,自己认为好不行,必须让委托你的人认为好才对)
     
    A:award
    即时激励(一有结果必须在5分钟内予以表扬或纠错)
    果断及时
    奖罚分明(赏罚最好在精神和物质上都表示,但只奖励物质肯定是错误的)
    编辑 | 阅读全文(7116) | 回复(3),Hella 发表于 2008-7-9 17:37
    1.目的
    为保障公司全员沟通及时、有效,同时正确、合理的使用YCYA管理工具,特制定本制度。
    2.适用范围
       使用YCYA的员工。
    3.定义:
               YCYA制度是一套承诺管理系统,解决了一对一的责任关系,事事有人承诺、承担责任,有人监督和检查,做完之后有工作汇报,还有奖惩:
    Y:Yes,接到任务指令后,明确做出承诺
    C:Check,检查,检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查
    Y:第二个Yes,任务完成后,要明确向指令发出人汇报结果完成情况
    A:Award,奖惩,根据检查结果,即时奖惩,“奖惩不过夜”
    4. 操作要点
           4.1将想要强调的事,进入管控体……
    编辑 | 阅读全文(3886) | 回复(0),Hella 发表于 2008-7-9 17:34
    到一些企业去,企业管理部门的经理会把他们的一厚本流程文件拿出来,请我以及其他的AMT咨询顾问看看,请我们提些意见。
    每当这种场合,我都会表达:不仅要看流程文件,最好能去流程的现场、看真实的流程。
    为什么呢?流程文件里至少缺失三个东西:

    一、一步步流程在真实流转时,往往有出错、失误、返工,但这些在流程文件里往往不会描述,流程图里也往往不画出来。比如:给同事打电话的时候打错、发文件的时候发错、把表单中的数据填错,不胜枚举。
    二、一步步流程在真实流转时,往往有反复、兜圈子、多次往复。比如,找领导签字找了3趟;录入一个数……
    编辑 | 阅读全文(2659) | 回复(1),Hella 发表于 2008-7-4 0:19
     
    管理人要作有效的领导,沟通的能力是关键之一。
    以下是管理人与下属沟通时,须掌握的技巧。
    1将“影响员工”列入管理目标。
    2时常对员工卓越的工作表现作有意义的赞赏。
    3以轻松的形式与员工交流。
    4探访员工工作的地方,在工作场所与他们会面。
    5以开放的心态咨询及聆听员工的意见,尝试了解员工的立场。
    6与员工分享非机密的资料,并咨询他们的意见。
    7停止打击员工士气的行动或项目,并藉此来作一个学习机会。
    8聆听占时间80%;说话占20%。
    9向员工收取他们留传的谣言,并作跟进。
    10          置身于员工的岗位中,加深对员工提供有关的资料。
    11         &n……
    编辑 | 阅读全文(1893) | 回复(2),Hella 发表于 2008-7-3 23:48
    A君原来在一咨询公司就职,一项目结束之后被客户老总看中,遂重金聘请过去担任副总经理。此君意气风发,独自驾车千里勤王,大有不成功便成仁的态势。与大多数职业经理人一样,秉承职业经理人的“职业态度”,新官上任三把火,第一把火就烧在了直管部门的一领导的头上,据说这个人当初是盼着做他的位置的,但是能力毕竟差了点,A君乘着一个新项目的机会开始打压自己的对手。又与很多的职业经理人一样,三个月之后,A君自己就陷入腹背受敌,处于孤立无助的态势,下面的人“非暴力不合作”,眼看着问题马上就要火烧眉毛了,A君一筹莫展。不到一年,A君又与很多职业经理人一样,灰溜溜地打道回府。
    类似这样的例子数不胜数,职业经理人高收入、高职位的光鲜背后是超高的压力与众多的壮志未酬的落魄英雄的垫背。而后是专家、学者的哀叹:中国缺乏职业经理人的土壤。事情总是要做的,良好的开始是成功的一半,笔……
    编辑 | 阅读全文(1858) | 回复(2),Hella 发表于 2008-7-3 22:55
    (共 13 条) 上一页 1 下一页翻页至

    仅列出标题