[原创]激情过后就是理性——浅谈企业如何成就员工（二）

    在《你快乐，所以我快乐》文中，和大家共同探讨了在企业成就员工的过程中人力资源管理体系所发挥的重要作用。完善的人力资源管理体系仅是企业成就员工的必要条件之一，而优秀的企业文化则是企业成就员工的另一个必要条件。现在就让我们围绕企业文化与成就员工展开简单而有效的讨论。

       首先需要搞清楚：什么是企业文化？

       对于企业文化的定义可以说是多种多样，很多著名的专家学者也是见解不一，比如：

约翰.科特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。

阿伦.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

威廉.大内认为，企业文化是确定活动、意见和行为模式的价值观。

而管理学上对企业文化的普遍定义则是：企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

通过上面的比对我们可以看出虽然对企业文化的认识和定义略有不同，但其中的共同点就是企业文化核心是一个企业在长期发展过程积累并形成的一种价值观，它决定着企业做事是的价值取向。这次我们所需要探讨的就是如何用企业文化的核心价值取向引导员工走向成功。

       在明确了企业文化的核心之后，我们需要探讨的就是企业文化对于组织和员工究竟会有哪些作用？总体来说企业文化对于企业和员工的作用表现在五个主要方面：凝结、引导、激励、约束和润滑。

对于“凝结”作用来说，优秀的企业文化讲求以人为本，尊重顾客、尊重股东、更尊重自己的员工，从而在企业中塑造团结、信任的组织氛围，可以强化团队意识，使企业上下形成强大的凝聚力和向心力。从核心价值观念出发有助于企业和员工形成共同的目标与理想，员工与企业结成命运共同体，员工把自己的岗位看成是实现共同目标的重要组成部分，成为企业的新主人翁。

对于“引导”作用来说，企业文化的核心价值取向使员工对事物的评判形成共识，形成共同的价值目标，决定企业的思维方式和行为标准，这些方式和标准既可以指导企业决策者进行正确的决策，还可以指导企业员工采用何种方法从事自己的工作。同时企业文化的核心价值取向决定着企业的发展目标和方向，良好的企业文化会促使企业从实际出发，以科学的态度去制定企业的发展目标，而目标一旦确立，企业员工就是在这一目标的指导下展开工作，。

对于“激励”作用来说，企业文化的核心价值取向使企业的价值和员工的自我价值高度统一，而马斯洛需求理论指出自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，企业与员工、上级与下级、员工与员工之间互相理解，互相支持。特别是企业对员工的关心，员工会感到受人尊重，进而产生强大的自信心，对工作会表现得更加积极和热情，更乐于发挥创造性。另外，优秀的企业精神和良好的企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业所倡导的价值取向被外部社会认可的时候，员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

对于“约束”作用来说，  企业文化的约束作用主要体现在制度约束和道德伦理约束两个层面。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的每一位成员都必须遵守和执行，从而形成约束力。企业的道德和伦理是企业文化核心价值取向的下限，如果员工违背了企业道德和伦理的要求，就会受到内部舆论的遣责，心理上会感到内疚，同样会对员工的行为形成一种有效的约束。

对于“润滑”作用来说，确切地说企业文化是每一个企业中必不可少的润滑剂。在现实生活中，企业各部门之间、员工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾甚至是摩擦，解决这些矛盾、避免这些摩擦就需要一个良好的企业文化环境来进行润滑，比如说：信任文化的建立，可以使级别不同、背景不同的员工便于拉近彼此的距离，减少交流障碍，塑造开放心态。“怀疑和不信任是真正成本之源”，德鲁克先生也曾尖锐的指出：“相互猜忌是组织中的瘟疫”。

以上谈到的就是企业文化之于企业和员工的五种作用，紧随其后的就是如何能充分发挥企业文化的这些作用？

回顾很多企业的发展历史我们不难发现，在企业创建的初期虽然没有显性的企业文化表象，但实际上企业上下是高度一致的：面对巨大的商业机遇，企业和员工下意识里选择了近乎一致的价值取向，这时候的企业价值和员工自我价值紧密结合，表现出来的是一种令人向往的凝聚力和战斗力，成为企业走向成功，员工取得成就的必要保障。而当企业发展了，取得初步的成就了，创业时的员工也小有所成的时候，我们往往会发现，创业时的激情难以重现，企业和员工的价值取向出现偏差甚至分离，企业文化陷入一种混沌状态。这个时候管理者苦恼，员工也苦恼：过去的激情哪里去了？其实这是一种普遍存在的现象，激情永远是短暂的，激情过后我们的企业需要的是理性——着力打造属于自己的企业文化体系。企业文化建设说起来简单但真正能够做好确实不易，简单地说企业文化建设分为““知、信、行”三个阶段：

“知”的阶段——在这个阶段，对于企业来说就是要做好企业文化的导入工作，主要是进行企业文化的宣传贯彻，使得员工了解并认识企业文化，让员工有规可依、有章可守。如：企业文化手册的形成与发放，让员工了解公司的企业文化核心价值取向、企业的经营理念及员工岗位规范等；制定企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，强制员工学习并牢记企业文化的内涵等等。但这个阶段，员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，但内心却并不一定完全接受，他们的行为反应只是一种权宜之策。

如何增强员工的认同感，这就需要进行“信”的阶段——在这个阶段，企业应该在继续加强宣传贯彻的同时，要培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系，培养员工对集体的好感、对企业的好感，从而使员工认同企业文化。如：通过健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的团队打好基础；坚持以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情；围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。这个阶段，员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。

但这还远远没有结束，要是企业文化在企业中真正的扎下根来，还需要在““行”的阶段下功夫——在这个阶段，企业应该巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。比如：企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制，固化企业的核心价值取向；管理者带头表率；及时树立模范典型，深入破新并推广工作中的典型事例；举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。这个阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工固化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

最后让我们用一个近期的焦点事件来结束这篇文章，与其说是结束不如说留给我们大家更多的思考空间。事件的中心是我们一直引以为豪的华为，2008年3月6日，华为深圳员工张立国以跳楼的方式结束了自己年轻的生命，而张的自杀距离华为成都员工李栋兵自杀，仅仅不到10天，而在此前的8个月中，已经有3名华为员工非正常死亡。一时间华为再次被推上的风口浪尖，这一次并不是因为他骄人的业绩，而是华为的企业文化，很多人士对华为的文化产生了质疑甚至是口诛笔伐——把华为的狼性文化比作“吃人的狼性文化”。在这里我不想评价华为文化的优劣，只是想说明一点：华为的文化建设的确存在失位现象。

先让我们看看华为员工张立国博客中的几段话：“……含泪离开了我的妻子和七个月大的女儿，心情复杂，生活需要我继续的打拼，需要我开创自己的事业，需要我每个月都要挣钱养家，不得已，又回到了深圳……不管受到什么样的苦处，我都要忍耐下来，认认真真地做好每一件事，去挣每一份辛苦的钱……当没有关怀和理解的时候，我还能走多远……”看完这几段话大家的心里是一种什么样的感觉？压力，一种令人窒息的压力！是什么造成这样的压力，无外乎几方面：社会、企业和个人。现如今的社会竞争何其的残酷，看看众多的未就业就失业的大学毕业生们我们就会有明确的体会，更何况是在深圳——这个中国大陆竞争最为激烈的城市。企业的压力，从华为从十几年前的积弱到取得现如今行业内的地位，企业上下付出的何止是“心血”二字，而企业的压力必然会传导至员工的身上，更何况华为这样一个目标导向极为明确的企业，。个人的压力，进入华为的绝大多数员工都是国内重点高校的精英学子，他们本身就具有一种极为强烈的成就欲望，在激烈竞争的环境下他们更多的是自我的加压。三种压力的汇集带来的是什么？凤凰涅槃还是临近崩溃？

之所以说华为的文化建设存在失位现象就是因为华为没有更好的为员工来排解这种压力，没有更好的保护自己的员工。当然，这不是说华为不想这样做，而是的确没有找到一个很好的办法，这一点从任正非先生2007年给患有抑郁症员工写的一封信——《要快乐的度过充满困难的一生》中可以看出任正非先生的苦恼： “华为不断地有员工自杀与自残，而且员工中患忧郁症、焦虑症的不断增多，令人十分担心。有什么办法可以让员工积极、开放、正派地面对人生？我思考再三，不得其解。”

从上述的文字中我们不难看到华为员工所承受的压力，也同样可以看到任正非先生以及华为高层们的困惑。华为将如何面对这一挑战？如何弥补企业文化建设中现存的失位现象？是改变原有的流水线式的研发模式？还是重新审视自己现有的文化系统，实现文化与企业发展阶段的相互适应？还是让企业文化体系成为员工的保护伞，全面开展EAP（员工帮助计划），帮助员工抵御社会的压力、合理分配企业内部的压力、疏导员工自身的压力？还是继续束手无策，任由事态的自由发展？让我们拭目以待，期待他们的理性抉择。