比较

传统工业时代

互联网时代

产品思维

只要产品质量好，经常更新换代，就没有问题，就能占领市场

如果你能成为一个平台，你就是赢家；如果你只是平台的参与者，可能做到最后，你是亏本的，我认为企业可能应该成为一个平台，但不是一个独立的平台，而是互联网的一个结点，可以把互联网的资源都连起来。

某种意义上，电商好像有一点零和博弈，并不会让别人在上面发挥价值。因此我们想，这个（探索的）方向是不是能够使在我们这个平台上面的攸关各方都能够利益最大化。

思考：

电商平台在创业之初，会有很多免费的措施来吸引商家的入住，比如淘宝最初就是用免费的策略把Ebay中国干掉的，但一旦拥有了足够的流量以及用户群之后，便会开始有各种名目的收费，最终你的销售额好像越大，但实际上扣除成本后，所剩无几甚至有可能倒贴。

我们讲个简单的例子，我为什么要在网上买东西？因为省去了很多的中间环节，让利于客户啊。这个假设的前提是，拿线上销售的和走线下渠道的做比较，但如果大家都已经在线上交易了，都取消了中间环节了。这时候只有两种选择：一种血拼价格战，不赚钱的生意，有谁去做？价格越来越低的情况下，商家如果还想要有利润空间，是不是只有从原材料下手了？因此，不要相信“既便宜又新鲜”的谎言。没有了利润空间，产品如何保质保量？人员如何稳定？再如何心情愉悦的跟您做好售后服务呢？

任何一件事务，如果违背了基本的原则（如商业没利润可图），它注定是不长久的。

考核

原来有一千多人专门管为用户配送人员的考核，那个考核体系很复杂

现在这一千多人都不要了。

最好的考核就是用户考核。通过互联网技术由用户直接在网上评价你。

送货“按时送达，超时免单”。

被免单的货品公司不拿钱。谁拿？所有相关的人员拿。实际上，这并不是要罚你钱，而是驱使整个体系、生态圈自动凝结到一点，大家都是共同利益方；照理说，假如送货的车坏了导致的免单，对不起，也应该由你负责。

共荣共损的生态圈。

思考：

我安排A做事情，为了确保A能保质保量的完成任务，便安排B对其进行考核，如何确保B考核既公正又合理呢？C当然要参与进来了。然后一堆人月底月初忙得不亦乐乎，出了一个看似完美的考核方案，刚开始3个月还激情四射，过了兴奋期了，只要不犯大的错误，基本都是闭着眼睛填写绩效的。传统的绩效考核模式，核心要命的一点是，你自己关起门来觉得挺爽的一套东西，客户感知不到，不买账，而客户体验不到的，对企业而言，从根本上将，是几乎没有价值的。

组织结构

传统的科层组织中，所有人按照上级指令完全完成就可以了。

我为企业贡献我的一切，企业也要包容我的一切。

竞单上岗，按单聚散。

“竞单上岗”。谁能完成目标谁就来（可以引进外部资源，甚至所有权都可以谈）。“

“按单聚散”。这个目标完成了，没有问题，但下一个目标能不能行？不行，对不起，要散掉。走掉的时候，把你原来的投资资金和之前的增值部分都要给他。

你一定要体现自身的价值，在为用户创造价值的同时体现你自身的价值。

思考：

科层制起源于军队，对于军队作战而言是十分有效的一种组织形式。但到了现代战争，国与国之间的大规模战争的可能性已经很小了，作战模式基本是大规模密集空袭，或者是特种兵快速作战。

互联网时代的思维更是如此，集中所有力量打造爆款产品，并快速进行迭代。但所谓的爆款产品是要有一个试错的过程的，你不养10只母鸡，你怎么知道哪一只下的蛋最大？还有，这次比的是蛋的个头，下次可能要比谁能下双黄蛋了。

不断更新迭代的小项目团队是保持组织活力的一种好方法。

研发与销售

过去研发部管研发，研究出来的东西符合要求就行，销不出去是你的事儿。

现在研发和销售就要连起来，销售出去的价值，大家来分享；如果没有价值，研发白搭。

思考：

在传统的组织架构中，各个部门之间是有明确的责任划分的，A部门管把垃圾扫在一堆，B部门管把扫在一堆的垃圾放到簸箕里面，C部门负责将放在簸箕的垃圾扔掉，这是典型的工业时代亚当斯密的劳动分工思想。在工业时代是行之有效的。

但互联网时代，产品迭代的时间间距越发缩短，以前是三天不学习，赶不上刘少奇，现在是一天不销售，赶不上李克强。只有以产品为目标，将相关部门的资源进行整合，才能再最短的时间内调动相关的资源，项目小组的组长需要给予足够的资源支配权以及利益分配权，这样，才有可能在相对有限的时间，发挥出有效作用。