原创：对企业高层的知识如何进行管理（认识知识管理之三）

 

 

知识管理的实施一方面需要有选对知识管理系统，一方面需要有资深的知识管理顾问来进行辅导实施，还有就是需要用户方从上到下的积极配合。这三个方面，一个都不能少。

知识管理系统有个特点，有个好的系统和好的咨询团队，充其量只是搭建了一个很好的知识管理平台，但知识管理系统要真正发挥其作用，则需要使用人日积月累的进行时间和资源的投入，对平台的知识进行补充和积累。

我们把使用知识管理系统的人大致分为两类：一类是普通职员，这一类人日常需要处理大量的文档，有着知识管理应用的良好基础。

另一类人我们称为高层，包含了企业的领导和专家。这一类人日常处理文档的数量会比较少，但知识的含金量会比较高。

针对两种类型的人在知识管理实施的过程中应该有不同的实施策略。一般职员我们可以按照在规划好的知识分类体系中进行文档的传输和积累。我们应该建立相应的激励制度，从数量和质量两个方面进行评比，把知识共享纳入平衡记分卡的考核体系，这样可以在知识库的积累上有数量和质量的保证。

还有一种方法就是将知识的采集纳入到企业的日常业务流程当中。在日常的业务流程中设置知识采集点。在知识管理系统中设置管理系统很简单，但如何设置才叫合理，设置过程中有没有站在使用者的立场，考虑到行业特点和每个企业实际的运作特点，并能让使用者感觉到有助于提高自己工作效率从而主动配合进行此项工作。这就需要让有经验的顾问来做此项工作。

对于企业领导，其知识的积累更多的是体现在公文的批示、会议记录，或者某个项目的专项文档。这类的知识积累我们可以针对批示等做好标准化模板，便于以后的知识抽取以及分析。

但凡称为专家，都是在某个领域有着卓越成就或者丰富经验的人士。专家的知识一般体现为两种，一种使已经变成文字的文章或者论文，一种则是存在专家大脑中的隐性知识。

在进行知识管理的企业中，一般都会碰到这样的问题，就是专家的隐性知识很难有效的显在化或者收集，能够收集到的资料也只有以前发表过的论文，要让专家们自己主动或者定期的写文章，则会有比较大的困难。一个是既然是专家，一则可能年纪大从而有些想法比较固执，要让他改变习惯会比较困难，二则专家惜字如金，本来论文还可以发表或者换换稿费，每周都写的话可能怕被觉得不值钱。

对专家级别的员工，对于企业而言属于国宝，首先要界定什么样的资深员工属于专家，可能是完成了很多国家级的项目、发表了很多文章，又或者有很多的发明创造，要有一个标准。在确认为专家后，应该让大家都很容易能够找到，就要按照行业建立专家索引。找到了要知道人家究竟哪一方面的专家，就要建立专家简介，介绍一下专家的学历，做过哪些项目，有哪些研究成果，获得了哪些奖项。针对专家以往参与的项目，应该建立项目知识地图，将整个过程完整的记录下来，大到项目可行性分析、总结报告，小到每次的会议记录，这些都是专家的经验积累，获得专家解决问题的思路要比仅仅拥有一篇总结文档更有价值。

针对以往的专家文档，则建立专家知识库，保存所有的记录。

如何保证能够按照我们设定好的思路进行呢，这时候就需要有激励制度的辅助了，我们可以设立兼职或者专职的项目评审机构，所有的项目完成后，项目组长必须先要完成项目知识地图以及项目文档的充实，经过评审机构确认后，才能对项目进行发放奖金。

真正完善的知识管理系统不是简单的上软件，需要实施前的详细调研和规划，梳理好知识分类体系，同时要帮企业做好IT规划，不是头痛医头，脚痛医脚，而是站在使用方的立场，规划未来3～5年内需要搭建的IT架构和平台。

再者实施知识管理还需要强调业务流程的咨询，不只是把现状描述出来，更重要的是实施顾问能够根据自己的行业经验积累，帮企业的流程做适当的调整。一方面考虑到企业在部门之间的流畅性，一方面则考虑设置流程如何合理的设置知识采集点，从而达到双赢的效果。

这样有解决问题的思路，也可以通过制度不断规范各种知识分享的方法，从而达到知识的不断积累。

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