[原创]知识管理的现实应用之会计师事务所1（认识知识管理之6）

 

前段时间，和一个会计师事务所的合伙人一起聊到知识管理的应用，当然，按照我一贯的思路，我没有刻意的提出我们的系统是知识管理系统。知识管理在客户看来，真正的价值在于能帮他解决哪些实际问题，只要是好酒，叫茅台或者二锅头对客户而言没有什么实际的区别。

这位先生是该所的两个创始人之一，按照他的说法在创始这间企业的时候，就想到找一个平台能够很好的把客户和项目管理起来。这个他已经考虑了5～6年了。他们公司是当地事务所发展最快的一间。短短几年的时间，从当初创业的2个人，发展到总部和各地办事处的人员加起来都有60多人了。按照目前的形式发展，他可以选择快速扩张的道路，但是他是，今年需要刹车了，他和合伙人都觉得需要在管理上多下功夫，以备在下一轮的快速发展打下坚实的基础。

随着公司的发展，各种问题也逐渐的显露出来了。

首先是客户的问题。现在的会计师事务所越来越多，当然，大部分都是规模比较小的企业。但是这个行业好像律师一样，对会计师个人的依赖关系往往高于会计师事务所本身。而且现在会计师事务所的运作思路大多都是几个合伙人拼凑在一起，一个资深的会计师带领一个团队单干，独立核算，盈利按照协商好的比例上交事务所。资源的管理相对来讲是比较松散的。他们公司的管理模式和理念算是比较先进的，合伙人跟进的客户和项目都要在公司的统一平台进行管理，重点在于营造公司的品牌。

但不是所有的客户都是能够买账的。在事务所，碰到比较多的业务其中一种就是审计，单子不大，有时就几千块。这种单子的客户一般对品牌是没有什么认知度的，因为这种业务属于普遍业务，没有强烈的个性化特征，也不需要什么技术含量，就好像买一台21寸的彩电，国产和进口的质量差不多，国产的还便宜一些。这时候，往往是规模比较小的事务所比较占有优势，因为他们的整体运作成本是很低的。有时碰到甚至是一人吃饱全所不饿，价格是可以低得离谱的。而作为客户而言，一个是不仅仅是只有一种审计需要事务所帮忙处理，可能在某个客户身上同时会有几种业务需要事务所帮忙；一个是客户对合作伙伴一般都有一种依赖性，合作开了，有了感情基础，下次有什么业务自然第一个找的是原来的合作伙伴。

小的事务所不断的涌现，就会不断的蚕食原有的市场，运作模式如果不作变更，就只能导致客户群会逐渐的萎缩，因为旧的客户可能不能抵制别人低价的诱惑而离去。新的客户又不能持续不断的产生。

我的这位朋友是个实在人。按照他的思路，降价肯定不是企业发展的唯一出路。他坚信企业要想获得良好的服务，一定的利润保障是必须的。他宁肯帮企业多提供一些增值性的服务，也不愿意通过降价来吸引客户。他提及的措施包括定期的给他的客户发送一些国家最新颁发的法律法规方面的邮件等，这样的服务会让客户重新考虑迁移合作伙伴的成本，因为另外一家合作伙伴虽然价格比较低，但是可能享受不到这么多的服务。

愿望是良好的，但服务的体会是在签约之后才能切实体会的，签约之前如何才能吸引客户？价格无疑是一个很重要的因素。他也想到了这一点。降价是大势所趋，但前提条件是事务所整体的运作成本要先降低下来。就像目前运作模式，他到外地办公，如果要查一下某个客户以前合作有哪些项目，或者某个客户之前的资产负债表情况，打个电话回到总部，估计最快也要半天后才能有答案，接着还有收传真或者邮件。这种运作效率是低下而且成本昂贵的。这些就是他这几年一直想寻找的管理系统的一个最直接因素。

另外一个因素，事务所发展到一定的阶段。一般都会有两种选择，一种是随遇而安，保持现有的规模能够养活自己而且小有盈利就行了。可惜你自己不发展，但不能不让竞争对手发展啊，竞争对手发展了，就必须要有足够的营业额来支撑业务的运作，市场就那么大，你说能不来抢你的饭碗么，所以这种一般只能在幻觉阶段阿Q一下自己。还有一种自己就是自己要扩张。但业务的扩张一般会遇到两个问题，一个仅仅是人员的增加，同时也增加了管理的成本，人员和成本是同时增长的。因为管理无法集中，资源无法在一个平台上共享的话，只是相当于合并了一间无法整合的公司，跟你总公司好像没有什么关系。还有一个就是企业内部有一套很好的管理模式，所有的资源都能够在一个平台上统一调配。这样的话，扩张对于企业而言，做的动作就是复制现有的管理模式，人数的增加和管理成本的增加就不再是同步了，甚至处理得好，会成为反比例的结果，也就是管理成本是相对固定的，人员可以在某个范围内保持增长而不会影响管理成本。

这个思路很重要，管理层首先要对企业的管理基础和架构的现状和未来的发展方向有着深刻的认识，才能够对改变企业管理现状有着足够坚定的信心，在系统平台的实施过程以及实施后的优化才能给予足够的支持和资源的保障。否则，仅仅是盲目的跟风上系统，对企业起到的实际推动作用是不大的。
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