[原创]知识管理机制探讨（认识知识管理之14）

知识管理机制的解决方法重点不在于提供更好的激励。让员工收集更多的知识，让知识管理系统变成一个数据仓库。收集企业核心竞争力的知识，并考虑如何对其进行重新有效的利用，这才是我们在规划知识管理系统应该考虑的核心。

但是，如何才能有效的收集到企业核心竞争力相关的知识。

由于科技的日益发达，互联网等技术的出现使得信息的传播变得没有国界和全球快速传递，一项新技术的产生到批量生产然后再到被大量的仿制最终进入同质化竞争的周期越来越短，也就是说，海水由蓝变红的周期再不断的缩短。诸多的跨国集团在应对这种压力的一种有效的手段便是降低成本。成本的削减方式有很多种，我们先把它大致分为对内和对外两种模式。操作的思路从大的方面来讲也是分为两种思路：创新科技、提高生产效率，每年有硬性的指标，提高生产效率5％，或者降低运营成本，每年低减成本5％。对外而言，只有上游的供应商和下游的客户，客户估计是没什么机会去谈涨价，不降价就不错了。对供应商而言，很多外企都会设立专门的“供应商管理部门”。管理的手段有很多种，比如派一个小组到供应商去，美其名曰协助供应商进行改善，降低运作成本。等忙乎一段时间过去，出一份报告表示供应商的成本降低下来了，接下来砍价的达到也磨快了架在供应商的脖子上了。有的更加简单，每半年自动找出供应物料的30％降价5％。简单粗暴但是十分有效。

相对于美国企业喜欢疾风骤雨式的BPR（业务流程重整），日本企业更倾向于向KAIZEN（改善）这种循序渐进的做法。套用一下戴明博士的说法，叫做每天进步1%。为了达到这个目的，也为了不让大众对单一的事务关注时间过长而陷入审美疲劳，他们会不断的推出各种名目：5S、ISO9000、TPM、源流保证等活动，日本人的团队精神是闻名于世的，即便如此，每次活动的推行都会有相应的制度保证、奖罚措施，虽然叫法不同，但其目的都是一样的，就是采取近乎强制的手段动员全公司的力量进行生产效率提高、成本低减、质量提升。日本虽然经过近10年的经济衰退打击但至今仍然屹立世界强国之林而不倒，这种做法是着实需要我们学习的。