[分享]关于项目管理

  一、项目生命周期

  1.识别需求。涉及需求、问题或者机会的确认，能导致客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询需求建议书，以便实现已经确认的需求或解决问题，具体要求通常在一个叫需求建议书（request for proposal, RFP）的文件里面注明，通过RFP，客户可以要求个人或者承约商提交有关他们如何在成本约束和进度计划下解决问题的申请书；

  2.提出解决方案；这个阶段会导致某个人或者更多的人、组织（承约商）向客户提交申请书；

  3.执行项目；此阶段开始于客户已经决定了哪个解决方案将能更好的满足需求，客户与个人或者提交申请书的承约商之间已经签订了合同后。此阶段即执行项目阶段，包括为项目制订详细的计划，然后执行计划以实现目标；

  4.结束项目。评估项目绩效，以便从中得知在那些方面改善，在未来执行相似的时有所借鉴。

 

二、制订项目计划

简单的说，项目管理的过程就是制订计划，然后按照计划执行。

计划工作过程包括：

1.清晰地定义项目目标；

2.把项目工作范围详细划分为大的“部件”或者工作包（WORK PACKAGES）；

3.为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体的活动；

4.以网络图的形式图示描绘活动，表明了为实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性；

5.做一个时间估计，预计完成每一项活动需要花多长时间。应该确定每项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预定的期间内完成项目；

6.为每项活动做一个成本预算；

7.估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成；

基准计划需要包含的信息：

A.每项活动的开始与结束日期；

B.在各个时间段内所需的各种资源的数量；

C.各个时期的预算和从项目开始的各个时期的累计预算。

 

三、需求建议书

1.RFP中必须提供工作表述（statement of work, SOW）。工作表述中必须涉及项目的工作范围，概括客户要求承约商或者项目团队执行的任务或工作单元；

2.RFP中必须包含客户要求，此要求中规定了规格和特征。要求涉及大小、数量、速度和其他承约商提出的解决方案所必须满足的物理参数和操作参数；

3.RFP中应当说明客户期望承约商或者项目团队提供什么样的交付物；

4.RFP中应当列举客户供应条款；

5.RFP中可以表达出客户对需要的确认；

6.某些RFP提到了客户想要用的合同类型；

7.RFP可能会表述出客户想要用的合同类型；

8.RFP应当表述出项目完成所要求的进度计划；

9.RFP应当提供有关承约商申请书的格式和内容的指示；

10.RFP应当指出客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限；

11.RFP可能会包括评价标准，标准包含以下内容：

A.承约商在类似项目中的经验；

B.承约商提出的技术方法；

C.进度计划；

D.成本；

12.RFP中很少会指出客户所拥有的可用于此项目的资金量。

 

四、参与投标的考虑因素

  1.竞争

   对比可能参与竞争的供应商的优劣点；

  2.风险

考虑各种可能发生的风险；

  3.任务

申请的项目是否与承约商的目标一致；

  4.能力的扩展

申请项目是否会给承约商提供增强能力的机会；

  5.声誉

是否有以往成功和失败的先例；

  6.客户资金

客户是否可以得到资金用于继续项目；

  7.申请书所需资源

承约商是否可以组织合适的资源来准备一份高质量的申请书；

  8.项目所需资源

如果承约商中标，是否可以组织到相应的资源来执行项目；

 

五、提交高质量的申请书需表达的要项

  1.理解客户的要求；

  2.能执行深情的项目；

  3.能给客户提供的最大价值；

  4.是能解决问题的最佳承约商；

  5.将利用以前相关项目的成功经验；

  6.将高度专业化的工作；

  7.将收到预期的效果；

  8.将在预算那和进度计划约束下完成项目；

  9.能使客户满意；

 

六、申请书内容

  1.技术部分

其目的是使客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低而且收益最大的解决方案。

技术部分包括：

①.理解问题。要让客户知道，承约商完全理解组要解决的问题以及提出的需求，并且为技术部分的后面部分打下解决方案的基础

  ②.提出方法或解决方案。包含的内容如下：

  A.描述承约商将如何 收集 、分析和评价有关问题的资料信息；

B.将被承约商用来评估几个备选方案或进一步提出解决方案方法。这部分可能会对承约商将用于或已经在类似项目中用过的试验、测试，或物理模型或者计算机模型进行讨论；

C.提出方案或方法的基本原理。这种基本原理可能建立在以前承约商进行国的试验、承约商解决类似问题的经验或承约商用来解决问题的 独特的专利技术的基础上；

D.确认提出的方案或者解决方法，将能够满足客户的RFP中所陈述的各种物质的、操作性的执行要求；

③.客户的收益

承约商应当表述所提方案或者方法如何能使客户受益。收益可能是数量上的或者是质量上的，还能包括成本节约、减少程序时间、减少库存、更好的客户服务等等。

 

  2.管理部分

其目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的效果。

管理部分包括：

①.工作任务描述。承约商应当界定在完成项目中将要执行的 主要任务，并且提供每个主要任务所包含内容的 简要描述；

②.交付物。承约商应当涉及一系列的交付物（有形的产品及物品），这些交付物应当在项目期间提供，例如报告、图表手册贺设备；

③.项目进度计划。承约商应当提出完成项目所必须执行的只要任务的进度计划；

④.项目组织。承约商应当描述如何组织工作和资源，以便执行项目；

⑤.相关经验。为了促使客户确信承约商能执行项目，承约商应当提供一系列他曾执行过的类似项目，承约商应当简洁地描述过去地 每个项目，并解释说明从那个项目中得来的经验，将怎样有助于成功地执行申请项目；

⑥.设备和工具。一些项目要求承约商使用特殊设备，入计算机软件、生产设备或者测试工具。这种情况下，承约商可能愿意提供他自己拥有的一系列设备和特殊工具。

  3.成本部分

其目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。

成本部分包括：

①.劳动力。预计在项目中工作的各个级别的人员的估算劳动成本（小时数和小时效率）；

②.原材料。承约商需要为执行项目而购买的原材料成本；

③.分包商和顾问。当承约商没有专长或资源去完成某些项目任务，可能会雇佣分包商和顾问来执行这些任务；

④.设备和设施租金。有时承约商将必须租用特殊的设备、工具和设施，以完成项目；⑤.差旅费。如果项目需要出差，则应该包括差旅费、住宿费和伙食费用等；

⑥.文件。客户想要承约商分别表述项目文件交付物的成本，包括印刷手册、制图、报表、和制作录像的成本；

⑦.企业一般管理费。承约商将给上述6项条款的费用附上百分比，以函盖正常的一般管理费---经营的间接成本，如保险费、折旧费、结帐费用、总管理费用、市场营销费用和人力资源费用；

⑧.物价上涨。如果是大型项目需要花几年的时间进行则需要考虑（材料费和工资率的上涨）；

⑨.意外开支准备金。意外开支准备金（Contingency）或管理储备金（Management reserve），是承约商可能要碰到的意外的条款或任务的费用金额；

⑩.赏金或利润。总成本加上利润就是承约商为申请项目而定的价格。

  4.定价理由

①.  成本预算的可信度；

②.  风险；

③.  项目对承约商的重要性；

④.  客户预算；

⑤.  竞争。

 

七、客户用来评估承约商申请书的一些标准

1.遵从客户在需求建议书中提到要求和工作表述；

2.承约商对客户问题与需求的理解；

3.承约商提出的解决问题的方法的合理性与可行性；

4.承约商具有的有关类似项目的经验与成功经历；

5.将被委托负责项目的工作的主要人员的经验；

6.管理能力，包括承约商有关计划和控制项目，以确保工作范围在预算内按时完成的能力；

7.承约商进度计划的现实性；

8.价格；

9.被确认得最终报价（Best and final offer, BAFO）

 

八、合同条款

项目合同中涉及到的各类条款：

1.谎报成本。

承约商夸大项目中所耗费的时间和成本的行为是不合法的；

    2.成本超支或进度计划延迟的通知；

3.分包商的支持；

4.客户提供的设备及信息；

5.专利；

6.专有信息的透露；

7.国际化考虑；

如特定的假日和工作习惯；客户所在国的物价水平，以及合同中涉及的劳动力或原材料的成本在该国的对比价格；用客户的语言文字提交项目文件，如手册或报告；

8.终止理由；

9.付款方式；

*每月付款，以承约商的实际成本为基础；

*每月或季度付款，以项目进度计划全部期间的预期为基础；

*按照合同总数的百分比，当承约商完成了预先确定的重大时间时付款；

*在项目完成时付款

10.奖金/罚款；

11.变更。

 

九、注意事项

申请书经常分为3个部分：技术、管理和成本部分。

1.技术部分。目的是使客户确信承约商理解其需要或问题，并能提出风险最低、收益最大的解决方案。应当注明对问题的理解、解决方案或者途径，以及会给客户带来的收益。

2.管理部分。目标是使客户确信承约商能够做好项目工作并且收到预期结果。包括对工作任务的描述、一系列关于交付物、项目进度计划、项目组织的描述，相关经验的列举和承约商拥有的特定设备和器具。

3.成本部分。目标是使客户确信，承约商申请书中的价格是显示的、合理的。通常包括承约商对某些要素的预算成本的制表，如劳动力、原材料、分包商和顾问、设备和设施租金、差旅费用、文件、企业一般管理费、物价上涨、应急费用、赏金或利润等方面的成本。

    4.客户评估标准。遵从客户的工作表述、承约商对客户问题与需要的理解、承约商提出解决问题的方法合可行性、承约商具有的类似项目的经验与成功经历、将被委任负责项目工作的主要人员的经验、承约商计划与控制项目的能力、承约商的进度计划的现实性价格。

    项目生命周期：

识别需求

提出解决方案

需求建议书

合同

执行项目

项目目标

结束项目

投入力量

时间

 

 

 

 

 

 

 

 

十、执行项目

十一、控制项目

    1.测量实际进程与计划过程相比较的工作；

2.在作出执行纠正措施的决定之前，应评估纠正措施，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算约束内；

每个报告期内需要收集两种资料/信息：

A.实际进程资料。包括：

*活动的实际开始时间/完成时间；

*实际费用或已经承付的款项；

B.有关项目范围、进度计划和预算的变更方面的信息。

 

项目控制过程：

制定基准计划 （进度计划、预算）

项目开始执行

在每个报告期内

收集有关实际绩效的资料（进度计划、成本）

把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）

测估近期的项目进度计划、预算和预测

分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）

需要采取纠正措施？

确定纠正措施并制定相关的纠正内容

是

否

等下一个报告期

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

十二、结束项目

适当的结束项目的目的是从项目中学得经验以便改善未来项目的工作绩效。

应准备一份书面的项目团队成员的绩效评估书，并注明对于项目任务的执行结果，每个人是如何扩展他是的知识的，以及需要进一步提高的地方。

评估会议议程：

1.技术绩效

1.1工作范围

 1.2质量

 1.3管理变更

最后的工作范围与项目初期的工作范围的比较结果是什么？工作范围上有什么变更吗？变更文件与批准行动处理得当吗？变更对项目成本和进度计划有什么影响？工作范围全面实现了吗？项目工作和交付物的完成质量如何？符合客户预期期望吗？

2.成本绩效

最终的项目成本与原始项目预算和包括项目范围的有关变更的上一次项目预算的比较结果是什么？如果是固定价格合同，那么项目组织是获利还是亏损了？如果是成本补偿合同,项目在客户预算内完成了吗？有没有个别工作包超支或节省10%以上的预算？如果有，什么原因？成本超支原因是什么？成本预算是否超出实际预算？

3.计划绩效

实际项目进度计划与原始进度计划的比较结果是什么？如果项目延期完成，是什么原因？有关每个工作包的进度计划的完成绩效怎样？活动周期预算现实可行吗？

4.项目计划与控制

项目计划详细吗？计划是否被及时地更新从而包含了变更部分？实际绩效与计划绩效是否定期进行比较？有关实际绩效的资料准确吗？搜集及时吗？项目团队定期使用项目计划和控制系统吗？计划和控制系统被用来供决策参考了吗？

5.客户联系

是否进行过客户参与项目执行的工作？是否要求客户定期对项目进行进程表达满意度？与客户之间定期举行面对面的会谈吗？是否及时通知客户潜在的问题，并邀请客户参与解决问题的过程？

6.团队联系

有团队观念和为使项目成功而努力的使命感吗？是否有阻碍团队合作的情况？

7.交流

团队对项目执行现状和潜在的问题及时了解并掌握了吗？项目环境是否有助于公开、坦诚、及时的交流？项目会议有成果吗？团队内部、团队与客户间的书面交流充分、不充分，还是过多？

8.识别问题与解决问题

这一机制合理吗？是否有利于团队成员及早识别潜在问题？问题解决的方法合理全面吗？

9.对未来项目的建议

基于团队讨论和上面几条的评估，对于未来项目绩效改善有帮助的具体建议有哪些？

 

十三、项目经理

    1.职责

1.1计划

首先，项目经理要高度明确项目目标，并就项目目标与客户取得一致意见。然后，项目经理与项目团队的成员就目标进行沟通，达成共识。项目经理作为带头人，领导团队成员一起制定实现项目目标的计划。

1.2组织

涉及到为进行工作而获取合适的资源。

首先，项目经理确定哪些工作由组织内部完成，哪些工作由承包商或顾问公司完成，并确认相关的实施人选；其次，组织工作应该营造士气高涨的团队高涨气氛。

1.3控制

项目经理需要设计一套项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。项目团队成员掌握其所承担任务的工作进程并定期提供有关工作进展、时间进度及成本的相关资料。定期召开会议进行相关确认和补充。

 

2.技能

2.1领导能力

激励项目成员齐心协力地工作，以成功的完成计划，实现项目目标。

有效的项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式。为项目团队提供导向和教练作用。

要求团队队员的的参与和授权，队员可以作出与工作相关的决策。

2.2人员开发能力

创造一种学习环境，对项目工作人员进行训练和培养。鼓励成员进行创新，承担风险，作出决定。重视持续不断的自我完善。

2.3沟通技巧

与团队成员、承包商、客户、公司高层管理人员定期交流沟通，及时发现问题点征求项目工作的建议、保证客户的满意和避免发生意外。

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