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畅享博客 > 李公子的博客 > [原创]对于专业线知识管理的八个观点 (入选推荐日志,加10币)
2012/5/22 1:37:34

[原创]对于专业线知识管理的八个观点 (入选推荐日志,加10币)

 

         观点一:专业线的知识管理需要跨越地区甚至部门来完成,人为的协调、沟通、整合资源的难度更大,激励制度、信息化工具在其中发挥的作用已经是主导作用,而非辅助作用。意识到这一点非常重要。

 

观点二:专业线知识管理的动作要针对企业拓展、生产、人员成长三大环节发力,其成果要能对拓展业务、生产、人员成长起到明确支持,否则非常容易丧失“群众基础”,受到各方置疑(常常就会被人问道“你们部门整天都在干些什么?”)。

 

观点三:需要给力的信息化系统来构筑专业线的核心能力。

  • 信息化能力是企业的一种战略能力,信息资源的有效传导是决定了企业生长方式的最重要的企业基因。
  • 由于牵涉多地区的巨量信息交换,信息的传播、积累、搜索、加工、监控等等都需要依赖信息化手段,一旦信息化工具跟不上,各种珍贵的经验就将白白流失,之后要用很长时间和很难得一遇的机缘才能补上。
  • 专业线上的多区域市场数据、专业指标维度、专业标准数值、成本和财务数据等等是专业线积累的核心内容,而对这些数据的统计、分析、筛选、透视、提炼等等操作将产生专业线的核心成果——这一切不借助信息化工具,绝不可能完成。
  • 虽然看起来对信息化系统的要求很高,但是只要搞清要点,系统的搭建成本实际上可以非常低廉(很多功能甚至可以免费实现),实现的技术也有不少现成产品,小公司也可以迅速搭建完成(并不用花巨资找大牌)。

 

观点四:专业线知识管理工作的操作模式和落实推进是真正的难点。

首先,专业线知识管理不是公司高层重视就会自动落实的。

因为:第一,最关键的是没有人真正懂得有效的操作模式是什么(需要专人长时间的投入和摸索);第二,牵扯到一揽子的职权分配、激励和制度设计的问题;第三,需要领导人有切实的行动计划和切实的人来推进(而非仅停留在会议讨论和领导们之间达成共识上)。

其次,建立知识分享的激励制度不是这么简单的事情。

它牵扯到公司的文化基因(分享的文化;激励现在的业绩还是激励未来的业绩等),财务制度(能不能将知识成果的激励计入预算,有实际的物质奖励,较为灵活的报销制度等),知识成果的标准量化,专业人员的业务压力与生产智力成果的关系协调,执行激励的组织落实等等。

 

观点五:专业线知识管理工作的岗位要求有其特殊性。

做专业知识管理的人员能力要求实际上有其特殊性,并不是随便安排一个部门和随便什么人兼任就可以完成的。

需要以下能力:

  • 创新意识
  • 很强的信息化工具操作能力
  • 人际沟通能力
  • 执行推进能力
  • 专业信息的敏感度(需要一定程度的专业实践经验)
  • 学习力

我的感受是,知识管理的工作需要固定人员1年以上的摸索期,才会逐渐走上正轨。所以一旦这一岗位的主导者人事频繁更迭,企业的智力资产就会出现断代丢失。

 

观点六:专业线知识管理工作需要满足一定条件的领头人才能顺利开展。

由于专业线知识管理对技术的要求很高,所以高层领导往往是委派给该领域的技术专家负责执行,不过从我的实际感受来说,领头人(及其团队)光有技术专长是很难推动工作开展的,需要具备以下五个条件中的至少三个条件:

  • 较高的行政权力(主要是用来推行制度、高层沟通和整合资源)
  • 很高的专业声望(拥有众多的专业粉丝,其号召力可以方便推进事务落实)
  • 掌握公司的某种独特资源(可以通过资源的传播、交换、审批、授权等,建立与各层面业务线人员的对话权,打通各地资源,获取信息,推动执行)
  • 公司内广泛的人脉资源(这对于顺利对接各地各部门的资源拥有者、与各级别人员的柔性沟通、获得隐性知识等方面有明显的好处)
  • 有坚定的专业信仰,或者说有一种传播专业精神的布道者情怀。

 

观点七:专业线知识管理绝不等同于专业课程的开发和培训。

专业线知识经验的普及、培训仅仅是专业线知识管理中的一部分内容,它解决人员成长问题,很重要,但是还不能构成专业线的一种持续的、难以复制的核心能力(数据库建设和专业流程沉淀可以构筑这种能力)。

 

观点八:什么样的企业文化能把专业知识管理做好?

  • 分享文化(愿意分享信息、交换信息,有开放的心态)
  • 过程文化(非结果导向,普遍认识到程序正确的重要价值;只认结果,不看过程的企业文化做不好知识管理)
  • 专业文化(有专业精神追求,不是浅尝辄止、不求甚解的态度)

 



评论


发布者 tokina
2012/5/29 18:14:46


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