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说说团队整合的六脉神剑

（刘汝果）

一个理想化的团队，应该是拥有高昂的士气，非凡的战斗力——象段誉一样有自己的绝学：六脉神剑。

我们所说的六脉神剑，是企业的六大核心竞争力：精神战斗力，领导决策力，管理执行力，团队协作力，企业亲和力和危机反应力。没有提研发，是因为硬件大家都在量力而为之。

1．精神战斗力

“落后就要挨打”，这是一个有趣的命题。

国家如此，例如宋王朝比辽国、比金国、比成吉思汗的蒙古，在科学技术方面，在文化

方面，在教育方面，在武器方面，在军队人数方面，谁落后了，又是谁挨打了，谁灭亡了？再来看看，就算晚期的明朝和东北初起的满清王朝，在科学技术方面，在文化方面，在教育方面，在武器方面，在军队人数方面，谁落后了，又是谁挨打了，谁灭亡了？还有商朝和西周。

    企业也是如此，看看国内的企业，很多小的民营的吃掉了大的国字号。

国家和民族没有精神就会挨打，有了奋发图强的精神，就不会挨打，就算落后，也会很

快就比人家先进，也会将人家先进的东西很快拿来为自己民族所用。德国和小日本，精神不死，所以具有非凡的战斗力。

打造一个无坚不摧的高效团队，就是修练内功与练好外功融会贯通，士气，对于组建高效团队，实在是太重要了，中学课本里的《曹刿论战》，就是利用提升自己一方士气，打击对方下落士气的经典教材。

世界著名香料公司马柯米克公司曾面临一个关乎生死的困境。对此董事长查理斯•马柯米克上任伊始就召集公司全体员工，非常诚恳地说：“从今天开始，所有员工的工资均增加10%，工作时间缩短。我们公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。”在场的公司员工们简直不敢相信自己的耳朵。因为困难摆在眼前，就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10%尚不足以渡过难关，谁会想到新主管却给大家加薪10%，而且工作时间大大缩短。当员工们终于明白新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖时，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，马柯米克公司就扭转了亏损局面。

查理斯•马柯米克先生的智慧在于，虽然面临危机，反其道行之，设法激励员工高昂的士气，以期收到上下一心，同舟共济的效果。10%的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产——企业士气，这不是金钱所能衡量的。　

之所以提到这个案例，是因为现实中几乎看不到了。

电视连续剧《亮剑》提出了风靡一时的亮剑精神。

何为亮剑精神?面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，狭路相逢勇者胜。即使倒下，也要成为一座山，一道岭。这就是亮剑精神。 市场犹如战场，企业如同国家，战场上需要“亮剑”精神，市场上同样需要。

精神代替不了技术，但没有精神就没有一切。海尔同三星、索尼、西门子的差距不小，但是精神战斗力差距是否也是如此呢？妄下结论为时还早。

2．领导决策力

领导决策的困惑，在于虎的孤独。

　  作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来老虎也有软弱的一面。它多么渴望，可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐；能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。

　　它问猴子：“你是我的朋友吗？”

　　猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”

　　“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”

　　猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”

　　老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”

　　和可怜的老虎一样，许多主管也时常会体味到“高处不胜寒”的孤独。由于组织结构上的等级制度，主管和部属之间隔着一道深深的鸿沟。所有的部属对你的态度，都像对待老虎一样敬而远之，因为：指出你的错误容易，可万一你恼羞成怒，他们不是自取其祸吗？更何况，由于立场不同，有些部属不仅不会阻止你犯错，反而会等着看你的笑话！尤有甚者，个别员工可能等的就是你倒台的这一天，他正好可以取而代之。

想要部属指出主管的缺点或错误，必须满足三个条件：第一，他能确信自己得到好处；第二，他得足够勇敢；第三，作为主管的你，具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。

唐太宗贞观初年，房玄龄、杜如晦任左右相，珠联璧合，为“贞观之治”立下汗马功劳。杜如晦比房玄龄小6岁，却先房玄龄18年去世，可谓英年早逝。太宗叫人取来金带，派房玄龄亲自送到杜家去。魏征死后，太宗驾临吊丧，亲视大殓，抚棺哭别，自制碑文书石，语侍臣曰：“以铜为镜，可正衣冠；以古为镜，可见兴替；以人为镜，可知得失。征殁，朕亡一镜矣！”不久，下诏在凌烟阁（后人称功臣阁）中绘功臣像，为二十四名开国元勋树碑立传，长孙无忌，赵郡王孝恭以下，杜如晦名列第三，魏征居四，房玄龄第五。

李世民的左膀右臂，魏征提出兼听则明，偏信则暗，房玄龄善谋，杜如晦善断，关键在李世民的决策。而家族式管理与一把手综合症同样存在于国企当中，

刘伯承和林彪，作战领导方法迥异——刘氏民主决策和林氏独断专行，个性鲜明，刘提倡充分授权：集中指挥打死猪，分散指挥打野猪。林爱好独断，坐在地图前运筹帷幄，开口就是最后的命令。两种方式，哪一个更有杀伤力？

适合的就是最好的，关键在于毛泽东的用人，抗战与解放，刘、林二人和陈粟、彭习的区域经营成功，关键在于毛的决策。

3．管理执行力

有了好的决策，还要有执行力。

　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。

　该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？

　　店主说：不。

　　这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？

　　店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。

相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

著名的管理专家史蒂芬•柯维揭示了成功人士的“七个习惯”，其中第一个要养成的习惯就是“要事优先”。

　　那么什么是最优先的事呢？柯维用四个象限来说明：重要的事/紧急的事、重要的事/不紧急的事、不重要的事/紧急的事、不重要的事/不紧急的事。　

我们直觉上认为“重要的事/紧急的事”就是第一优先，例如：我明天要交稿子了，否则专栏就要开天窗，这是不是重要又紧急的事？当然是。但是，为什么会造成又重要又紧急呢？我稿子可不可以提前两天完成呢？当然可以，我如果将未来一周的时间规划好，就可以提前将一些重要的事情在既定的时间表上完成，这样紧急的事就变少了。一些不重要的事也可以利用琐碎的时间去完成，例如：回电话、写E-mail等。

对于主管最头痛的事是一些不重要的事来干扰你的时间表，变得很紧急，例如：有人习惯将MSN打开，结果一堆人上来找你，造成工作的干扰；手机也是一样，我有时会接到一些推销的电话，问我要不要买保险或是参加什么会员俱乐部？我都会很客气地告诉他们：我现在正忙着，不方便讲话，这样就可以将自己的时间掌握在自己的手里。

所以，主管要学会的第一件事：是判断什么事必须自己处理。

高效的基础——管理自己的时间表，《官场病——帕金森定律》一书出版以后，被翻译成多国语言，在美国更是长踞畅销书排行榜榜首。直到今天，现代公私机构仍然没有完全解决人员膨胀、效率低下的问题。帕金森教授对机构病症的独到观察与尖锐批评，仍然值得任何机构的高级人员进行参考与反省。

在《帕金森定律》一书中，帕金森教授对于机构人员膨胀的原因及后果作了非常精彩的阐述，一个不称职的官员，可能有三条出路：

一是申请退职，把位子让给能干的人；

二是让一位能干的人来协助自己工作；

三是聘用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路可以走了。

于是，两个平庸的助手分担了他的工作，减轻了他的负担。由于助手的平庸，不会对他的权利构成威胁，所以这名官员从此也就可以高枕无忧了。

两个助手既然无能，他们只能上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。官员制造更多的官员，三流上司，四流下属，

如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

“帕金森定律”的症结究竟在什么地方呢?权力的危机感，正是这种危机感产生了可怕的机构人员膨胀的帕金森现象。

恩格斯曾说过：“自从阶级社会产生以来，人的恶劣的情欲、贪欲和权欲就成为历史发展的杠杆。”对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。

可见，要想解决“帕金森定律”的症结，就必须把用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰。

最需要注意的是，不要将用人权放在一个被招聘者的直接上司手里。而现实往往相反：直接上司招聘是很寻常的。

执行力难以贯彻，就在于权力失衡。其他诸如绩效考核难以实施，也是权力因素在作祟。这是个难题。

4．团队协作力

    从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完

了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，

有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

一个人只顾眼前的利益，不顾团队协作，不懂得与人分利，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为

一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。

足球场上有个有趣的现象：世界最佳球员的评选。世界最佳几乎都是在世界顶尖球队中产生，因为团队成绩是衡量的重要指标之一，足球与乒乓球、台球的区别和最大魅力所在，就是团队与个体的完美融合。

英国动物学家绍。艾利斯所说：“在所有哺乳动物中，最有情感者，莫过于狼；最具韧性者，莫过于狼；最有成就者，还是莫过于狼。”狼的力量来自团队，而团队的力量可以战胜一切。

张瑞敏曾经说：“大草原上的生物百态在揭示着一个市场竞争的准则：竞争和变化是常态，谁也无法回避竞争，只能置身其中。其实狼和羊都在为生存拼搏，在拼搏中进化，强者恒强，适者生存。永远是‘有序的非平衡结构’，如果你在竞争中被淘汰掉，不是竞争残酷，而是你不适应竞争。”

好汉难敌四手，饿虎也怕群狼。狼的生存能力，是团队的作用。而人打狼更是人海战术，到后来战争中运用人海战术，战胜了火海、装备海那些战术。

5．企业亲和力

企业亲和力或者叫人才吸引力，是个悖论，企业不是家，是利润中心，所以不讲情面；反过来企业如家，为的是让员工安心。亲和力问题就出来了。

大学生毕业为何喜欢去外资企业？

在Fortune 财富 2006版的数据，美国境内的最佳雇主名单，排名第一的居然不是我们熟悉的名字，而是Genentech。

Genentech，在美雇员8100多人的中等规模生物科技公司。2005年他们排名第4，2006

年则被Fortune编辑相中，荣膺第1。

由世界经济学人周刊、世界企业竞争力实验室和世界人力银行联合编制的《世界100最佳雇主》2006年揭晓后的结果。三家美国企业Wegmans Food Markets(韦格曼斯食品超市)、Genentech（基因工程技术公司）和W.L.Gore & Associates（美国戈尔）分列排行榜前三。

人才在企业中有良好的发展空间，是留得住人的基本因素，同样也是“主动性出击”的第一动力。

这一排名还表明，优秀的雇主企业也是值得投资的好对象。要成为经久不衰的优秀雇主并非易事。在一个企业通常被视作祸首而非英雄的时代，是什么令这些雇主与众不同呢？历史悠久的公司，拥有牢固的价值观，不到迫不得已不会解雇员工，优良的工作环境散发出一种公平的气息，这些都是入选最佳雇主的有利因素。

本次排行反映的一个较大变化就是现代社会工作更趋灵活，同时工作的稳定性下降。上世纪九十年代很多公司秉承“不解雇”（no lay-off）政策，而现在，继续奉行该政策的公司几乎绝迹。

相比外企的高待遇，大型巨型国企有稳定感。弥勒佛和韦陀的故事，揭示了企业用人之道。

去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

　 乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

　 祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。

　　其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

一旦企业出现任何问题，首先波及的是员工利益，而不是自身利益。所以很多企业就算是倒闭也是在一片狼藉的分割中，做了尘土与别人的阶梯。

对于企业的管理与人员的分制，我更欣赏刘备的做法。懂得什么时候放权，也懂得什么时候在不知不觉中收权，这里面的学问不仅仅包含着过硬的胆识，也蕴含着刘备过人的智商与良好的人缘基础。

无论企业是辉煌还是暗淡。人才是最关键的组合，而不是那些凌散的机器。任何一个部件，任何一种渠道的构建，都是由人来设计与完成。

假如一位企业管理者担心的往往不是如何用人，而担心的是如何整合机器设备，那迟早会出大问题。如果个人积蓄了财富闪人，那另当别论。

6．危机反应力

1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。

可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。

马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。

有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？

   国家也好，企业也罢，没有好的预警机制，真是很危险的。

寒号鸟的哀号：“哆罗罗，哆罗罗，寒风冻死我，明天就垒窝。”写进了小学课本，而曲突移薪的成语说明：人都是势利的眼前利益者。

一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。

战国时期的魏文王曾问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”　　

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”　　

扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”　　

文王说：“你说得好极了。”　　

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

名校研究生跳楼的反思——挫折是一种财富，也是一剂毒药。没有预警的扩招是根源，而非典期间有人靠草药生意就发了财，眼光够毒的，至于那个三株口服液湖南大溃败和雀巢咖啡和百事可乐的危机管理对比，就更彰显企业危机管理的差距。

我们所说的六脉神剑：精神战斗力，领导决策力，管理执行力，团队协作力，企业亲和力和危机反应力。作为企业的六大核心竞争力，很少会聚集到一个企业的。

有个笑话，古代有某女到了出嫁的年龄，东家男子英俊但贫寒，西家男子萎琐但富足，其母问其女的意思，此女曰：“何如吃在西家，睡在东家？”

世上没有完美无缺，企业的六脉神剑，不妨剑走偏锋，一招一脉就可杀敌，毕竟适合自己的才是最好的。