人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。
    一般，当经理人提出接班人名单后，公司会根据其规划接班的职位，对接班人所需具备的专业知识和能力，开始加强辅导。在实施时，当接班人被经理人告知后，他们明确了自己的未来发展，他们更有内在动力、更乐意学习，提升技能及专业知识，以便加速自己未来在职场上的发展。
    这种培养接班人的计划，凝聚了骨干员工的向心力，帮助组织内部快速培植人才，让组织在发展过程中，源源不断地有人才担当重责大任。
    现实中许多企业并不乏接班人计划，可是接班人的流失率却很高。某IT公司今年已有四位项目副经理提出了辞呈。这代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担过去项目副经理所担负的工作，在这样的工作环境下他们经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。
    工程师及中层管理的进进出出让项目总监感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他也快挺不住了。
    专家分析认为，员工流失的原因很多，经理人的领导能力不足也是一大主因。人力资源部可以征选合适的员工给予部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。
    固然，中层干部的流失，有时是受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么；有哪些技术正在研发；当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。 
    所以说，作为一个不断发展中的企业是一定不可或缺接班人计划的，但它必须根据公司的战略目标而拟定。一旦人才培植及接班计划草案出现后，负责这项业务的人力资源部门应对此方案与各级主管做充分的沟通。
    其次，人力资源在规划培植计划时应拟定出短期、中期、长期的目标，以及在推动目标中所应采取的方法及步骤。领导需与被规划的接班人员作个别的沟通，告诉对方公司的期许，以及在未来两三年中对他的规划。
    在有效导练方面，当接班人无法产生所期望的效益和效率时，经理人需与被规划接班人面对面谈论问题以及如何改善，让被规划人能够快速提升自我。

转自人才中介协会