[原创]不同类型的企业内部市场化管理（运作）模式
企业内部市场引入了市场经济中最重要的协调机制—价格机制，在企业内部实现了权威配置资源和市场配置资源的结合，使亚当·斯密的“看不见的手”和钱德勒的“看得见的手”紧紧地握在一起 ，这一切是通过内部市场的具体运作实施的。
1、制造型企业的内部市场化管理模式
外部市场 外部市场 内部市场 内部采购公司 内部销售公司 工序1 工序2 工序1 工序2 内部企业1 内部企业2
生产制造型企业的内部市场模式塑造应从以下几个方面入手： (1)要按照生产的流程或工艺确立利润中心及内部企业。通常是部门、车间或工序。(2 )变外部定单为内部市场订单。企业在接到外部客户的订单后，根据业务流程顺序将其逐步分解为一系列内部流程订单即分配到各利润中心，直到分解到个人。(3 )建立内部价格体系。公平合理价格体系的建立使得各经营单位乃至内部成员的收入直接与其“销售”、“成本”、“利润”挂钩 ，迫使各成员降低成本，保证质量。价格体系的建立可采用以外部市场价格为起点，内部销售企业扣除本身销售费用后向内部制造企业按核算后的内部价格定购产品，该内部企业按这个价格扣除自身加工费用后以核算后的内部价格向前道生产工序或内部企业定购产品。以此类推，最终要求采购部门按核算后的内部价格在外部市场上采购原材料。 (4) 订单的分解和内部市场价格核算体系的建立，使得各经营单位之间由传统的平行关系转变成“客户”关系。如果“客户”不满意就可利用索赔手段实现监督、控制。（5）企业管理最高层运用“制定内部价格”和“成本否决的办法调控内部各经营单位行为。该内部模式的应用，最成功的案例当属海尔集团构建的内部市场链(Market Chain)。海尔的市场链就是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单为驱动力，上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链。
2、创新型企业的内部市场化管理模式
内部市场管理从新产品开发、新技术研制入手，可以有效提高企业应变能力和适应能力，对投资风险大或市场需求多变的高科技、高成长型企业较为合适。
其组织结构如图：
企业最高管理层 独立风险组织 独立销售部 独立人事部 独立财务部 独立开发部 独立生产部门 正常生产经营系统 直接面对市场（内部市场和外部市场）
创新型企业内部市场管理模式：（1）要从原有正常组织机构中分离或创立新组织，该组织有独立的市场分析、生产销售、财务、人事等自主权，甚至可以自行筹措资金，独自开发风险性较大的产品或技术；（2）该组织只对最高层负责，而企业管理最高层只负责提供必要的资金和审议其发展方向；（3）新产品要独立推销，以检验市场的接受程度，而原企业可以避免这种开发风险；（4）最终成果可由企业采用，也可以向市场推销，甚至向竞争对手出售。
成功企业：IBM公司“风险组织”即为这种模式的典型代表。
3、服务型企业的内部市场化管理模式
企业的内部市场化管理模式从服务性部门入手，可以有效降低原先较难衡量业绩的服务性部门所发生的费用，提高服务质量。对大型企业中的管理、服务部门如人事、后勤（员工食堂、浴室等）、信息、技术（科研、信息、市场研究）等部门尤为适用。其组织结构如图：
企业最高管理层 正常 生产系统 正常 经营系统 信息咨询 内部公司 内部公司 其他服务性 内部公司 企业内部市场 企业外部市场
服务型企业内部市场化管理模式的塑造：（1）要变过去单纯费用中心为可获取利润的利润中心；（2）企业最高层按服务业务划分内部公司；（3）企业最高层提供广告、宣传、信息、资金等各种有偿服务；（4）各部门按市场规则独立地经营本部门业务，可以直接向外部市场提供自己的产品（服务）或采购外部市场产品（服务）；（5）要按自己运营资产的一定比例上缴利润。
日本索尼公司的“模拟公司制”是采取服务型企业内部市场化管理模式的典型。
4、流通型企业的内部市场化管理模式
该管理模式从经营业务入手，可以有效降低经营成本，提高销售额。适合大中型商业企业，包括零售批发企业。
流通型企业的内部市场化组织结构为：
企业最高管理层 管理服务部门 内部生产企业 内部 零售公司1 内部 批发企业 内部 零售公司2 内部市场（外部市场）
流通型企业内部市场化管理模式的塑造：（1）要以经营为主线；（2）内部企业（利润中心）按经营范围确定；经营范围以原来经营范围划分；（3）鼓励生产、批发部门除对内销售外，努力开发外部市场，给予部分资金支持；同时允许内部企业直接选择外部供应商；最高层有通过制定内部价格的方式进行协调的权力；（4）允许各内部企业在企业内部甚至外部自发组织人员，但需要报企业人事部门备案，其工资支出由各内部企业自行承担；（5）改变现有财务管理制度。各部门先按历史情况核定正常销售额和内部企业经营费用（包括各部门人员工资、资金、福利、经营所需包装费、商品损耗等）；然后根据业务需要在内部建立帐目，划定一定数额的流动资金，但这部分资金仍由企业整体掌握，各内部企业只拥有使用权；（6）各内部企业按核定的比例或数额上交各内部企业利润，自己的各项支出自行核算；（7）企业最高管理层利用信息（即业务部门的业务信息，财务部门的每季度检查结果）电算化管理，建立对供应商、经营商品的信息系统、财务管理系统、人事管理系统进行监控；同时，通过企业文化树立企业整体发展战略和企业形象定位。
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