王玉荣谈流程

王玉荣谈流程

从实践中来，到实践中去。AMT：中国本土最大“管理＋IT”咨询机构。欢迎发信給王玉荣：luna.wang@amt.com.cn 王玉荣的腾讯微博：http://t.qq.com/wangyurongamt 王玉荣的新浪微博：http://t.sina.com.cn/bpmin/profile

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我的速写集

王玉荣（Luna Wang） 2010-3-29 9:34

和畅享网友陈立云交流，他说的一段话很好“我越来越发现从ISO到流程管理的重要性，一方面ISO是必须的，对于产品质量甚至是过程质量非常有效；另一方面单一的流程是不够强大的或者价值不够突现，需要与质量、风险控制、IT系统等结合，才不仅有骨头，还有神经有肌肉，才是一个有生命力的整体。”

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2011-9-4 16:39 | [注意]欢迎报名，参加9月底的“游学＋专家讲演”活动

各位博友，9月下旬，AMT组织了主题为“高成长企业持续增长”的“游学＋专家讲演”活动。
游学有3家企业，专家有5位，3天行程满满当当、琳琅满目，期待听众会满载而归：报名通过：陈丽经理手机 13701870502（上海） judy.chen@amt.com.cn 。更多详情请点击

1、参观上海最好的民营企业之一复星集团并与高层探讨企业如何打造核心竞争力以及如何民营企业如何集聚资源
2、参观上海通用汽车的信息化建设；
3、观中国最优秀的高成长型企业如何从一个做塑料瓶盖的23人街道小厂发展为全球企业、又如何处理好总部和事业部的关系即“集权有道、授权有序、分权有章、用权有度”。

专家讲座有5讲：

……

编辑 | 阅读全文(949) | 回复(9),王玉荣（Luna Wang）发表于 2011-9-4 16:39

2011-8-30 15:32 | [原创]什么是“稳定的可积累的架构” (入选推荐日志，加10币)

与某企业家谈，AMT提出的企业成功模型，一个明确的目标、稳定可积累的架构、坚定不移坚持不懈。他认同但异议，他说，做生意要靠资源，一个人脉一个将才一个大单都是资源。

我说，资源永远在那里，好比一个个好萝卜，你建架构就是做好一个个坑来装萝卜。否则，萝卜虽好但你会错过。

一个好的关系人脉是资源，但怎么靠近这些关系人脉、怎么维护、怎么共赢、怎么发掘新的关系人脉，这就要靠一个子架构（包括但不限于岗位职责/流程/绩效/策略/知识经验/IT），并不断优化这个子架构，从而稳定可积累；一个好的供应商伙伴是资源，但怎么遴选、缔结、维护、评估，是子架构。最终汇成大架构。
&n……

编辑 | 阅读全文(2376) | 回复(14),王玉荣（Luna Wang）发表于 2011-8-30 15:32

2011-8-1 12:43 | [原创][原创]我在微博上建了一个话题“为成长型企业做咨询”，日积月累写了多则

我的微博地址： AMT咨询王玉荣

#为成长型企业做咨询# AMT咨询CEO致辞时说，"对成长型企业，目标即战略＂。多少职业经理人说老板定的目标浮夸虚高，多少老板深知不高速增长和深度跨越就只能活到明天而没有后天。做为咨询顾问要深切理解成长型企业、企业家、企业跨越式增长目标提出的环境和背景、以及战略目标和落地能力的巨大落差。

#为成长型企业做咨询# 这两天出席一家家具企业“战略落地与管理提升”与AMT咨询合作的签约仪式和研讨会。顾问的角色作用有三点：系统思考、快速落地、标杆牵引。

#为成长型企业做咨询# 企业文化是企业发展之水，水少了企业发……

编辑 | 阅读全文(1002) | 回复(1),王玉荣（Luna Wang）发表于 2011-8-1 12:43

2011-4-27 7:24 | [原创]得到服务过的客户的肯定，很高兴！

青啤前营销总裁严旭女士在新浪微博（http://t.sina.com.cn/yanxuqingpi）中说，（2011年4月26日 11:10）
“流程建设是青岛啤酒营销体系建设中非常重要的部分。青啤在05、06年也做过流程，但只停留在流程呈现的层面，09年营销中心为了构建横向协同纵向对接的“十字管理模式”，实现业务系统的优化，我们从国际、国内一流的咨询公司中选择了AMT。王玉荣团队的务实、高效很让我感动，结果我们一口气合作了3个项目”。
能得到服务过的客户的肯定，很高兴！

编辑 | 阅读全文(2689) | 回复(10),王玉荣（Luna Wang）发表于 2011-4-27 7:24

2011-4-1 13:01 | [原创]欢迎参加我主讲的“从流程管理到流程绩效管理”研讨培训活动（４月１４－１５日，上海）

适合对象：

企事业高层领导，他们关注“如何借助流程，规范管理、效率效益兼得”
中层经理，他们关注“怎么打破部门壁垒，加强跨部门协作，流程管理和绩效管理双管齐下”
流程管理部负责人/流程管理总监/流程管理专员，他们关注“怎么能不拘泥于流程图”
人力资源部/IT部门等，他们关注“如何协同流程部门做好考核、系统落地”

学员收益：

让企业高层一目了然看到流程优化的成果：流程端到端高绩效即可，高层从而抓大放小；
流程管理部门的工作上台阶：显性化、数据化、实时化；
流程持续优化有了依据：用事实和数据不断推动持续优化；
流程管理形成PDCA的闭环，而不是只有“D”；
流程执行刚性大大增强：一旦不执行，流程绩效仪表盘的数据及时预警；
减少部门扯皮，建立部门和岗位之间公开承……

编辑 | 阅读全文(3661) | 回复(4),王玉荣（Luna Wang）发表于 2011-4-1 13:1

2011-3-25 23:59 | 我读严旭总《我奋斗在最残酷的战场上》得到的８项启发

我读严旭总《我奋斗在最残酷的战场上》得到的８项启发

我在微博上曾经发布过关于严旭总的一个细节，“在北京时和她同车去老舍茶馆，她时间管理到分分钟，化妆都在车上进行”。为了了解严总风采和成功背后的更多细节，我第一时间从网上购买了《我奋斗在最残酷的战场上》，摘选出其中启发到我的８个地方以分享：

１、成功＝心态×方法×行动力。坊间关于“心态”的成功学书籍和视频录像不少，而严总把“心态”只作为乘法的一个因子而不是全部，她说“我之所以写这本书，就是想告诉年轻人，拥有成功的梦想固然可贵，但没有人可以随随便便成功，只有坚守正确的观念、掌握科学的方法、彻彻底底的行动，我们才能充分开发自身潜能，成为自己想成为的人”。

２、中国式营销的多个真实故事。严总自己经历的……

编辑 | 阅读全文(5382) | 回复(11),王玉荣（Luna Wang）发表于 2011-3-25 23:59

2011-2-25 20:40 | [分享]以流程为中心的企业，有哪四个特征？ (入选推荐日志，加10币)

以流程为中心的企业，process-centered organization，简称PCO，听起来是个遥远的愿景。但Alan Ramias 和Cherie Wilkins著文把这个愿景进行了描述，让我们好看清楚PCO，因此也就更靠近了一些。
PCO的四个特征如下：
一、一个阐述清晰的业务流程架构。
二、业务流程架构被融入了业务和管理的实际运作中，成为“约定俗成的”（institutionalized）。
三、管理系统是以流程为中心的。（即也要面向价值的创造）
四、这个组织具有转型和进化的能力。

编辑 | 阅读全文(4967) | 回复(16),王玉荣（Luna Wang）发表于 2011-2-25 20:40

2010-12-24 15:20 | [原创]组织结构调整了？哦，原来是对流程的“批量调整”啊

写这个贴子的时候，恰好是圣诞节前夜，先向我的“同行”们（在各行各业负责流程管理工作的主管副总、总监、经理、专员），道声Merry _christmas!

和一些“同行”交流时，他们经常谈到一个困惑：“公司高层又在调整组织结构了，哎呀，流程文件要是一个个调整，那简直累死人；要是流程文件不调，那肯定‘两张皮’，也就是说，组织结构变了，可流程文件还是旧的，结果实际业务执行和流程就成了两回事”。

于是，这些“同行”也会“憧憬”：“要是组织结构不那么频繁调整，我们的工作就好做了”。包括一些业务部门的各级经理也会说，“组织结构经常调，做流程有什么用，跟都跟不上”。

看来，我们要静心来分……

编辑 | 阅读全文(3630) | 回复(8),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-12-24 15:20

2010-11-23 21:42 | [公告]“您企业的战略落地状况能打多少分”－－欢迎您参加此次调研，并获得深度白皮书报告

　　公告：“管理+IT”咨询服务机构AMT联合权威管理杂志《IT经理世界》和知名管理者社区“畅享网”，开展为期40天的中国企业战略执行落地状况年度调研活动。

本次调研活动，是由AMT在连续两届成功举办“中国企业战略执行大会”的基础上开展的企业真实一线调研，背景数据如下：很多的企业都制订了雄心勃勃的计划，要成为各行各业最有实力、最大的企业，而美国《财富》披露：“75% CEO的失败原因在战略执行”，“有效策划但得到有效执行的战略还不到10% ，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难”。战略执行的低效尴尬在中国情况更为突出，中国有83%的企业战略执行不力。

企业明确了战略方向，并制定了雄心勃勃的战略目标。但企业战略如何落实到业务调整、管理改进的策略，每个策略……

编辑 | 阅读全文(1605) | 回复(2),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-11-23 21:42

2010-11-15 23:42 | 内控、风险管理、流程：用一个比喻来谈谈

最近AMT咨询有不少顾问同事在为客户做内控、风险管理、流程类的项目，公司内部关于这些主题的讨论和交流也多了起来。
内控不仅要满足“合规”这个基本要求，也要从“战略达成”和“运营效率”上来“控”。这样，内控就不仅是“拉”、是限制，也是“推”、是促进。
更通俗的来理解，内控要力图规避风险，而风险可以理解为一种“某种有价值的东西有可能失去”的状态。比如，某大区总经理的业绩很好，他一旦离职，对公司会造成业绩下滑，他是否继续留任这个事情就成了一个存在风险、让他的上级焦虑的事情。比如，某企业的信息安全存在疏漏，一些关键的商业机密有可能流失，这个事情也就成了一个存在风险需要管控的事情。那么，怎么规避这些风险呢？
就好比一个操场上放了100部崭新……

编辑 | 阅读全文(4503) | 回复(9),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-11-15 23:42

2010-11-11 22:59 | [原创]我的纪要：参加杜维明教授主持的《21世纪文化中国的商业伦理》

前排左５为杜维明教授。

王玉荣在《21世纪文化中国的商业伦理》论坛上发言。

纪要：

“文化中国”，20多年前提出。范围包括：

① 华人：大陆、港澳台、新加坡

② 散布世界各地的华人

③ 既无血缘……

编辑 | 阅读全文(2312) | 回复(6),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-11-11 22:59

2010-10-28 22:30 | 领导让下属“五能”，可下属又被领导“无能”

很多一把手说“缺人，身边能干的人匮乏”。我与这些一把手细聊，归结出他们期待那种“五能”的下属：

能准确把握上级的模糊要求；
能整合内外部资源来完成上级要求；
能找到严密解决方案来完成要求；
能落地到底来完成要求；
能言传身教把自己的本领再传递给一批批梯队。

－－可见这“五能人才”的稀缺和匮乏。
一把手慨叹“缺人”之余，也得思考５个问题：

企业/组织里做了哪些事把模糊要求变成“透明且有共识的战略”；
流程上的协同点是否清晰从而使得内外部资源能够被下属去协调到；
以往领导认可的好的解决方案能容易被下属找到从而被复用；
各管理工具和IT能打通从而实现落地；
有无绩效KPI和文化在鼓励人去传帮带。

否则，“五能人才”永远稀缺，一些下属即便“五能”也会变&ld……

编辑 | 阅读全文(2928) | 回复(14),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-10-28 22:30

2010-10-19 23:47 | [推荐]流程绩效测评，你做对了吗？－－《AMT前沿论丛》多篇文章

“为什么需要测评、如何开展测评”这类问题是很多还未开展测评，但希望开展测评的企业所关心的问题，但一些已经做了测评工作的企业却不一定取得了成功，可能还存在诸多问题，如测评指标混乱等。
相关链接
1、为你的流程做体检
2、流程绩效管理六步法
3、你的流程绩效测评处在什么阶段

编辑 | 阅读全文(3392) | 回复(9),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-10-19 23:47

2010-10-5 20:51 | [原创]同级部门之间指挥不动，怎么办？－－一个“流程经理”的实例 (入选推荐日志，加10币)

当一个流程跨越多个部门时，哪个部门说了算？
传统的方法：多个部门的分管老总、直至公司最高领导说了算，但这是“科层制”用行政职位的上下级关系在解决问题。
AMT咨询为一些企业进行流程管理咨询时候的做法：设置这个流程的“流程经理”，哪个部门担任流程经理，就是哪个部门说了算。但事情还没有结束，把这个流程经理的权力写在纸面上只是第一步，这个流程经理能否让其他同级部门听他的话呢？其实还需要做很多工作，才能做到AMT咨询倡导的“价值落地”。
这里的难题在于，同级部门之间指挥不动怎么办？一旦指挥不动，交给上级领导来处理，那么原来这个流程上所涉及的各个专业部门的专业力量就难以发挥，专业部门说了不算，采购部门说了不算，财务部门说了不算，质量部门说了不算...只有一把手说了算，结果，又是中国人“皇上老子家天下”的老病根。……

编辑 | 阅读全文(15005) | 回复(76),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-10-5 20:51

2010-9-21 11:52 | [原创]多图：“流程管道　知识活水”9月17日上海研讨活动　花絮回放

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编辑 | 阅读全文(3956) | 回复(5),王玉荣（Luna Wang）发表于 2010-9-21 11:52

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