“公司走上以流程为中心必做的四件事情”，哈默著作《超越再造》摘录

下文引自哈默《超越再造》一书，AMT咨询的流程管理咨询团队的同事陈志刚整理。红色字体是由王玉荣标出的，请读者重点阅读。

第一章    流程的胜利

第一章流程的胜利的内容，主要讲了流程管理在企业经营管理中的地位和重视度不断提升的原因和过程，然后对流程的定义和本质做了说明，并举了几个比较典型的例子。最后哈默提出了企业走向以流程为核心所必须做的几件事情。 

流程管理的产生

随着企业的发展，企业越来越多的产生低效率、多差错、不灵活的现象，随着市场由卖方市场向买方市场的转变，企业也越来越关注如何解决这些问题，帮助改善企业的运营状况。而早期的关注任务的办法被证明是无效的。于是基于流程的、面向客户的运营改善模式开始发展壮大。流程管理便由此产生并发展起来。

我们如何区分什么是流程，什么是任务？哈默下了这样的定义

• 任务和流程的差别：一项任务是工作的一个单元，通常由一个人来完成。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集中起来为客户创造出一种有价值的成果。
• 我们可以把一个流程看作是一种实施变化的黑盒子，吸进某些投入物并把它们转化成具有更大价值的产出。流程是一群任务，他们集合在一起为顾客创造出一种有价值的结果。里面的关键词是群、一起、结果和客户。流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务
• 流程的本质：流程的本质是它的投入和产出，以什么开始，以什么结束。其余一切都是枝节问题。

 

典型流程的举例

流程“完成订单”

从一张来自顾客的说明其需要的订单开始，把货物送到顾客手中。创造了三种产出：交付的货物、满意的顾客、支付过的账单。不仅仅包括处理货物，还包括开账单等财务领域的工作。这意味着以流程为核心的过程，会模糊甚至消除经营与财务活动之间的界限。

流程“产品开发”

把一种想法、一个概念或者一种需要作为投入；其结果是一种新产品的设计或一件实用的新产品原型。很多人参与了这个流程。R&D人员提供技术、sales人员提供客户需要的知识、制造专家提出如何有效经济的生产、财务人员评估产品是否有利可图。

产品开发与R&D是有区别的，前者是一个流程，而后者是一种组织单元，是由科学技术人员组成的一个部门。 

公司走上以流程为中心必做的四件事情：

1、  必须识别和命名它的各类流程。经验法，如果不能使三个人同时感到焦虑，那么不是一个流程。许多组织只是简单地把它们现有的职能单元贴上流程的标签来蒙骗自己。

2、  保证公司中的每个人都意识到这些流程以及他们对公司的重要性。认识流程、叫出他们的名称、清楚他们的投入、产出和相互关系。

3、  对流程的测定。即如何判定流程实施的效果，从两个方面。根据对顾客的重要性来制定评价标准；必须反映公司自己的需要：流程的成本、资产利用率以及其他典型的财务问题。无论用什么衡量的尺度，都必须反映整个流程，必须和在流程上工作的每一个人交流并被他们所接受。（哈默对团队的特殊定义：并不是一群共同工作的人，也不是一群相互有好感的人或者一群有共同意见的人，而是一群具有某种共同目标的人。）

4、  流程的管理。仅仅一次的改进，即便是显著的改进，也是没有多大价值的，一个以流程为中心的组织必须不断努力改进流程，对流程进行管理。

一个流程为中心的公司与传统公司的区别体现在“结构、人员、管理风格、文化、奖励和衡量制度等等”

流程优化的直接效果：

1、      不必要的任务被取消一些任务被组合或得到重新安排

2、      信息被参与某个流程的所有有关人员所共享。

结果是在速度、准确性、灵活性、质量、服务和成本方面得到大量的改进和提升。

在第一章中，对于在企业中引入流程管理的过程中，哈默提出了一个重要观点：

“公司走向以流程为中心并不创造或发明他们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”

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