昨天在北京听到了海尔大学邹校长的讲演“唯有颠覆才能赢”。

昨天在北京听到了海尔大学邹校长的讲演“唯有颠覆才能赢”。

之前，我对海尔的“市场链与业务流程重组”案例很关注，收集了这个案例的各方面资料，分析下来我的其中一点体会是：在大多数中国企业口头说说“责权利不匹配是中国企业痼疾”、“我们要加强员工的主人翁意识”的时候，海尔从管理机制上开展了创新探索，尝试用“负债经营”、“SST”、“员工是创新源泉”、“每个岗位一张资产负债表”等理念和管理办法，来切实解决中国企业普遍困扰的动力问题和效率问题。

因此我会经常和企业谈到海尔的这个案例，因为我尊敬这种“敢为人先”的探索精神，哪怕这种探索也不可避免地会有二次风险、会有过程中的波折和反复、会有利弊供人评说。中国企业在管理上就是“说的人多、干的人少”，我为这种“干”而鼓掌。

而邹校长的讲演，进一步丰富了我对海尔流程和信息化变革的认识和理解。

邹校长谈到，

（1）关键是观念变革。（注：这和小平同志说的“解放观念、解放生产力”是一致的。）

（2）流程、组织结构和绩效的变革，三位一体。（这和AMT理解的“一个好的管理模式＝流程/组织结构/绩效的三者步调一致的管理模式”，是一致的。）

（3）流程＝流＋程，一个是SPEED，一个是MILDSTONE。（一肩挑起“效率”和“控制”的两头。）

（4）不仅要闸口有效，还有报警到位、预警及时。（邹校长向我们描绘了他的愿景，他希望企业的信息能象股票信息一样，把其变化、走势动态反映出来。这当然要借助于IT。我想，AMT以前的咨询案例中，已经能通过“流程＋IT”的设计来实现“管理驾驶舱”，但这个驾驶舱是一个时间切片，即某个时间点的关键信息的反映，如果能把这个信息的上一时刻、此时、下一时候做成股票K线图，那么就是预警分析了。这个课题值得AMT进一步深挖看如何实现）

（5）“人码＋物码＋单码”三码合一。（邹先生谈到的“仿真”令我会心一笑，这个仿真不是管理模拟中的仿真，而是有些员工为了欺骗系统、虚造绩效，而进行的“没干活先扫描”的偷奸耍滑的做法。）

（6）海尔把主流程分为13个节点。把按单生产这一天成为T-DAY，朝前，有三年前要启动的三年规划，朝后，有生产后的反馈。（这令我想起诺曼底登陆中的D-DAY，把那个里程碑的日子成为D-DAY。海尔的里程碑管控与此相映成趣）

（7）海尔的T，强调TIME准时、TARGET目标、TODAY日清和TEAM人。（邹先生强调“目标”是有时间要求的“目标”，我很认同，“时间窗口”的精细化管理，能做很多工作，AMT服装鞋帽行业业务线的顾问，一谈起供应链上的快速补货，就一个个眉飞色舞。）

（8）三情定三市。即行情、敌情、我情，定“目标市场、市场目标、市场份额”。（我想起，2000年前，曾接到海尔一个问卷表，希望外部咨询机构提供一些数据，海尔的主流程和辅助流程，国际最优秀企业能做到怎样、国内最优秀企业能做到怎样、海尔的现状和目标是几分要达到几分。这是“行情敌情我情”的一个具体实例吧）。

有机会，我还想和邹先生多交流几次，因为企业一线的管理实践，是如此鲜活生动。