不单单是一个部门能够解决的问题，如果是部门内部的那就不难控制了

而信息部门呢？说实在的，是个作坊部门、没有章法的部门。业务部门打个电话、领导的一次瞪眼，就能把很多工作进一步推向救火和无序。

这句话说到咋老百姓的心坎上了

很好的一张图，把企业IT管理体系表述的很清楚。

但我认为IT部门做为弱势部门，并非完全因为其制度体系不完善，而更多是因为其部门工作性质决定，主要包括：

1、业务部门需求的个性化和多样性，及需求表述的不规范性，使IT部门系统的建设和完善永远不可能满足业务部门的需求；

2、业务部门尤其是市场前端部门领导更换频繁，造成管理思路及模式的变化，对系统支撑也是永不满足；

3、业务部门忙于日常性事务，对业务需求很少进行系统性思考，故频繁地基于目前日常管理提出的业务需求，对IT规划造成冲击；

4、IT部门定位往往是支撑和维护部门，为其他部门服务是应尽的职责，甚至终端维护、杀毒、报表设计等低级任务，还得随叫随到；

5、系统开发的不确定性，造成需求分析时描述的系统远景与现实系统实现的功能差距，造成业务部门的期望高、失望大，IT部门威望下降；

6、信息系统的复杂性，涉及软件、硬件、网络等，系统可靠性差，障碍多，障碍历时长，造成业务部门对IT部门指责；

7、信息系统间接口复杂，系统间数据共享困难，数据冗余等问题，造成系统应用的复杂性提高；

8、信息系统中固化的一些管理方式和模式不被业务部门接受，系统功能被废弃，投资失败，领导指责；

9、......

我们公司企业信息化部包括流程管理的职责，但由于各方面原因，一直未很好地定位流程与信息化的关系， 使得目前面临流程职责将要拿到人力资源部，以更好地和组织机构、岗位和绩效考核相结合。

如何更好地把流程管理与信息化相结合？

请各位贡献。

楼上说得有道理，但怎么在这种状态下解决好信息化部门的定位问题，充分利用好各类资源如软件公司、系统集成公司、咨询公司，是一个值得探讨的问题。

仁者见仁，智者见智，请各位畅所欲言。