案例具体分析：

对于董事长来说，不应该打这个电话，首先需要请该财务总监回答，“请告诉我，你来这里之前是如何解决这个问题的？”

对于财务总监来说，应该做三件事请：（1）对下属，引导手下大区经理、分公司经理，如何做到“不上交工作责任”；（2）对自己，自己穷尽所有解决办法，例如与客户沟通、谈判、起诉等。（3）对上级，不是让上级直接解决问题，而是自己布局，让上级以斡旋的角色出现。比如，财务总监起诉，董事长和对方高层斡旋时说，“不应该走到对簿公堂的地步，大家做长期伙伴，我们立马安排撤诉”。如果对方付款，了事。如果对方不付款，董事长说已经安排撤诉，是下属撤诉执行慢了。

为什么这样做？这样是否是公司政治？

这样的做法关键在于：一个人，特别是经理，在做决策时，一定要让难题的解决留有余地。上例中，董事长如果直接电话，你还有什么解决问题的其他可能呢？直接就把自己放到了悬崖和死角。而上述的解决方法，好处在于，一直留有既敦促付款、又不和对方关系破裂的余地。

我们在开展AMT的咨询业务时，也是这样：一次签单成交要靠很多点一点一滴的汇聚起来，让企业感觉到我们澎湃不绝的动力，感觉到奥迪的动力和夏利就是不一样。所以，很多工作要在销售客户经理、售前顾问、地区经理的层面来做，我们不要把希望寄托在高层和客户关键人员的几次沟通上，那样太单一了。但高层也不能不参与，要帮助销售客户经理、售前顾问、地区经理来一起分析，帮助做好一点一滴的汇聚工作。

如果一个企业的经理都能这样处理事情，就意味着：

该企业的问题往往在公司更基层被解决；

该企业的每个岗位穷尽自己可能采取的所有解决办法；

该企业的董事长不会代表公司去犯错、去做恶人。

这才是“执行力”的真谛。