[推荐]企业的经营分析会：有哪些通病以及如何解决

       企业的经营分析会：有哪些通病以及如何解决

作者：AMT咨询  郭建荣顾问

 

7月了，又到每个月的经营分析会，各部门经理纷纷走进会议室。绩效小组负责人宣布公司上半年KPI监测结果，财务部经理讲述上半年经营计划完成状况，业务副总分析了公司各项目上半年运营状况……各个议程结束之后，大家点点头，欢迎总裁进行总结，于是，一次总结过去展望未来的经营会议开得犹如白水。

大多数公司已经有了定期（每月或者每个季度）的经营分析会，这是很好的现象。如果大多数公司召开经营分析会与上面的情况类似，那么很没有意思，每个部门千篇一律的，既浪费时间还得不到收益。

那么，怎么开好一次经营分析会呢？

有两个方面需要注意改变，一个是会议管理，另一个是经营分析议题的选择。

会议组织作到何种程度才能称为是好的会议管理？运行良好的会议组织包括会前有效的组织、会中严格的进程和会后决议的跟踪三个方面。具体描述，在这里不做展开。

对于经营分析会来说，重要的是经营分析议题的选择。为了更形象的说明议题的重要性，我们看一个实际案例。下表是某公司7月份经营分析会的议程。

看了这个议程安排之后，可以发现有几个地方可以改进：

1， 注重过去的结果分析而不是未来的计划调整

这就涉及到了要确定会议的目的和定位。对于一个会议来说，首要考虑的是其目的，也就是为什么要开这个会。就经营分析会来说，有月度经营分析会、季度经营分析会、半年经营分析会、全年经营分析会；看上去每个月都有经营分析会，但是不同周期的经营分析会有不同的目的和定位。比如，很多公司是季度评估KPI结果，那么在季度经营分析会上要增加KPI评估的议题。

此次会议的初始议程把重点放在了回顾过去半年的经营情况，而对下半年竞争态势的变化、计划和资源调整并没有着重考虑。对于7月份的经营分析会来说，正好处于年中，对公司上半年运营情况分析和下半年工作计划的规划调整具有重要的意义，可以把会议定位成公司半年战略执行情况分析、下半年外部环境变化分析及计划和资源的调整。

 

2，关注内部运营忽略市场和竞争态势的变化

从上表的初始议程可以看出，几乎不涉及外部环境的分析。这一点，以我们的经验来看，国内很多公司的经营分析都有这样的情况。经营分析汇报洋洋洒洒几小时，全程都是公司如何努力达成阶段目标，利润率多少，与去年同期相比增长率喜人等等。

我们都知道3C（客户、竞争对手、公司），做一个战略决策需要从这三个方面全盘考虑。试想一下，假设一个医药公司，上半年某系列产品销量大涨；根据上半年结果，认为下半年销量将持续提升，忽视了竞争对手已经研发出足够打击此产品的新药，没有及时的采取营销措施以打击对手，结果下半年盈利严重受损。

 

3，经营分析不仅仅是财务分析

此案例中，议题“公司上半年经营计划完成状况分析”是由财务部经理汇报，汇报的内容是财务指标和计划的达成情况。经营分析不仅有财务分析的内容，更应该有业务分析。财务分析明确了公司盈利情况，但是哪个产品的利润率最高、哪个产品的销量最高、在哪个地区的产品销量最高、库存周转率居高不下的问题存在于什么地方？这些都无法在财务分析中体现。

 

4，年中经营分析会可以包含职能工作和战略重点工作回顾

职能工作除了财务之外，还有人力资源、信息系统、流程等。组织结构、流程、IT的运营有效性定期评估，评估结果可以在半年的经营分析会上汇报。

很多公司在上年度年末本或者年度年初通常会制定本年度的战略重点工作，这些战略重点的定期回顾也是必需的，也可以在半年的经营分析会上汇报。

 

5，经营分析不是数字分析，更应关注存在问题及提出解决方案

经营分析仅限于报表本身的数字对比分析是远远不够的。数字背后的原因是什么、如何解决这些问题，这些问题才是各位高层坐在一起开经营分析会的价值所在，否则，大家看看分析报表足矣。很多用数字写出来的东西，如果不去深究，它可能违背了数字分析的原意。

很多公司都走分销渠道，本月分析报表显示经销商库存继续上升。经销商库存是由于新开店面增加，还是销售不佳积压，抑或是公司铺货量加大，或者其他什么原因？如果确定是某个原因，如销售不佳造成的积压，应该如何解决？

当经营分析分析到数字背后的问题，并且能提出几种备选的解决方案供与会人员讨论决策，那么经营分析工作是做的非常好了。

 

结合上面的5个方面问题，我们对这个案例的议程做了修改，（...后文在《AMT前沿论丛》07年10月刊，欢迎关注）

推荐到鲜果：