ok

我们也面临这个问题，王老师讲的这几点非常中肯，作为流程管理专业人员一项重要工作就是推动流程执行，执行率低，首先要从自己的工作方法、方式上找原因，而非一味地抱怨。

85/15,有道理!

我原来也曾经设想过，流程没人执行的原因，可能并不总是执行人的错，但是没有王老师分析的这么透彻。谢谢。作为流程部门，经常要想自己什么没做，什么做的不够，而不应该是指责别人。

看君一席话 胜读十年书 多谢

对执行者“灰色通道”的利弊判断、执行者对设计者意图的把握上，流程的监督工具的应用上，大多数民营企业还比较欠缺，而最终无奈将希望或者责任推到咨询顾问身上，前者容易造成顾问的偏颇，后者容易导致合作关系破裂，项目失败。。。

王专家，写得太到位了。很多企业管理者都有这样的心态，我已经和下边的人讲了，但是这个团队很难承接我的想法，不是我的想法有问题，而是这个团队的能力太弱。看来王专家是要给他们上上课，为什么你的想法不能得到执行，是提的时机不对，还是本身这个想法就有问题，还是达到这种愿望需要一些过渡。管理者需要去考虑。我管理的部门曾经开发一套决策支持系统，大家作的很差，我也很恼火，大骂这个项目的人员。后来静下心来好好思考下这个为什么大家程序写得这么差，是不是项目的组织和分工有问题，或者要求的进度太紧，大家能以高质量完成。经过仔细分析并且和大家讨论之后，现在这个项目作的很好啊。多从自身找原因，特别是管理者一定要做的。子曰，吾日三省吾身.谢谢王专家

引用 scott_qi 发表于 2008-3-21 13:59:11 的话：
王专家，写得太到位了。很多企业管理者都有这样的心态，我已经和下边的人讲了，但是这个团队很难承接我的想法，不是我的想法有问题，而是这个团队的能力太弱。看来王专家是要给他们上上课，为什么你的想法不能得到执……

温润啊！楼上的，管理是需要耐心的！

我們公司也這個情況.
可問題是,要去推動,是要一定的授權的,不是我想推別人就配合的,公司領導都不重視,光這些人喊,推,別人不理

特别爱看王老师写到东西，太现实了！！！

很现实啊，关键要找到问题的解决之道。

读读

好

依然是大家对这点的认识问题.即使咨询顾问在需求调研做的比较好,但大家是看不到实际的工作方式,都是摸石头过河,在实践中体会这个了

很直接，很实际，尤其是85%和15%的比率，第一次看到这个比率问题，很贴切。至于“灰色通道”我个人认为这并不灰色，应该说是我们流程改变的方向，至于“灰色通道”中存在的问题，我们解决掉了，那么正确的流程可能也就出来了。

王老师，你的这个写的太好了，制度执行！每次看你写的东西都能让自己获得很多知识，谢谢你王老师。

E8.NET平台 希望能帮助到大家流程的执行 http://www.feifanit.com.cn

如果设计本身没有问题，执行也没有问题，但执行后的效果有问题，这是不是不能归结为谁的问题，比如说流程中沟通协调、流程版本、执行方法，工具的使用等方面也存在问题呢！

关键就是得不到执行执行不力也是一个普遍存在的问题

其实流程设计是否合理,不去执行是很难看到改善的.光靠管理者闭门造车也是很难去评价合理还是不合理,唯独实践才能进行检验.所以,我觉得主要是第三点比较重要,流程出来了,就必须要去督导.没有一个流程是不复杂的,包括许多国际认证的质量体系,流程与流程之间的关联的复杂是不言而喻.执行说白就是要去真正的做到检核,让员工把以前的抵触养成习惯.然后再来总结流程的改善.再来简化.光靠说真是一点用也没有的.而且,我认为企业适当的更换新鲜血液真是有必要的.

流程出来，更多的需要实践去检验和优化，找出不足之处加以改进！流程推进和不断优化是长远发展之道

这种现象确实存在，我有一点体会就是，我们的监督机构没有发挥作用，或者说是管理者的监督职能没有发挥作用。大家都在看高层想干什么，就去跟进什么，而仅凭高层来跟进的话，一年能跟进几件事。本应是监督机构和执行机构之间的博弈，却成了高层领导和基层执行者之间的博弈。监督机构成了顺风草，领导让查什么就查什么，领导让督什么就督什么。没有基础的、全面的、长期的监督，好多好的计划、制度都成了纸上谈兵、一纸空文。

我们公司就是这样啊...

王老师写的很精辟阿，其实我们很少反省自己流程是否真的合理，每个公司都不一样的，只有找到适合自己的流程我觉得才是最好的。应当提倡经常检查优化流程。

王老师分析得精彩.自我检讨先:)

谢谢分享!

深有感触，顶顶，绝对支持！

用信息化的方法把流程固化下来试试看。

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这种现象在我们公司确实存在，太难了

很好，值得学习

由此我也想到了我们公司的IPD流程，还有不少程序文件是2005年左右制定的，组织架构的几次调整对原有程序也造成影响。研发项目管理信息平台上产品需求，生命周期以及项目费用审批流程经常没有执行（上周统计了处于在研/验证阶段项目，有41％的项目其产品需求和生命周期没有经过审批或只有部分审批），产品需求、生命周期如果不经过审批就会导致信息平台无法发挥阶段控制作用，意味着需求可以无限制更改，开发计划可以大幅调整，而无需通知产品线总监，一定程度上容忍了项目经理在制定开发计划时缺乏严谨，存在这种心理：反正到期完不成再调整。理由多了就缺乏反省，一些陈陋恶习就这样养成了。好的流程应该使大家养成好的习惯，而坏习惯处处受到限制，我想这样的流程是每个公司所追求的目标。

“一个事情没有做好，85%是体系设计时就出了问题，15%是操作者个人的问题”
支持这个观点，管理者要多一些自省！

实用

说的很好啊

说实话，流程实施，只靠执行力，其它都是后话！

企业的流动性对流程的影响很大，流程的沉淀往往很难沉淀，或是流程管理的岗位本身就对流程的理解不够深刻。
我觉得执行本身以外的因素是多样化的，要多深入，少武断。

ding

执行到位、落地生根需要一个过程。但必须从企业高层自上而下先行开始。

这样的问题很常见的，都是习惯了吧。

也有执行力度不够的问题。

分析得还算完整,但是我想流程能否得到执行,关键是公司管理者的重视,流程实施检查与处理机置

写得很好！流程要得到执行，首先要保证流程是可行的，然后要通过沟通让执行者接受流程，最后在严格的监督下保证流程的执行。

然流程已制定，就成为公司规定，为什么有人敢不执行，或不完全执行？专家考虑过？遗憾的是王专家是乎只认为是流程出问题、或·制定流程的部门有问题，可多数企业的流程制定部门在企业处于什么位置，专家知道吗，其实他们就是写手的角色。

写的好。细节完美的流程往往与冗长的文字相对应，管理人员应当考虑在严密性与简洁性之间寻找恰当的平衡

流程管理目的是界定职责、整合资源最终实现企业或组织的增值。
任何事物都不是一成不变的，作为企业或组织因为人员的变更、管理理念、经营目标的更新，需要不断的改进原有流程，以适应其发展。
对于“得不到执行”责任在于谁？我认为还是在于流程管理人员，流程不是写出来给人看的，需要流程管理人员不断的去推动她。编制一个流程可能只需要一天、两天或一周，可宣传、执行、监督、维护应该存续于企业存在的每一天!
《道德经》中的一句话说的好“孰能浊以静之徐清?孰能安以动之徐生?”，不同阶段对流程的管理也要采取不同的方式，这样才能保证企业的活力，也才能体现出流程管理人员在企业中的重要性。

流程管理目的是界定职责、整合资源最终实现企业或组织的增值。
任何事物都不是一成不变的，作为企业或组织因为人员的变更、管理理念、经营目标的更新，需要不断的改进原有流程，以适应其发展。
对于“得不到执行”责任在于谁？我认为还是在于流程管理人员，流程不是写出来给人看的，需要流程管理人员不断的去推动她。编制一个流程可能只需要一天、两天或一周，可宣传、执行、监督、维护应该存续于企业存在的每一天!
《道德经》中的一句话说的好“孰能浊以静之徐清?孰能安以动之徐生?”，不同阶段对流程的管理也要采取不同的方式，这样才能保证企业的活力，也才能体现出流程管理人员在企业中的重要性。

有道理

真的很受启发。

王老师说的有道理。我觉得和工业工程的思想是一样的。提高效率，降低成本。能够从全局去考虑问题，检讨别人的时候，先检讨自己。程序的思想也不过如此！

谢谢分享了！

经典之作

有道理。

顶个哪,汗,这也是现状哪

说的好,现在我们的企业也存在这样的问题
大家都在混日子,想法设法少干活不干活

有道理

呵呵。。执行不到位并不一定是基层的问题，主要是流程制定的合理化，以及每一层面向上一层负责和向下一层推进、监管的职责没有做到位！

说的太好了，流程再好，没有监督等于不好。人是有惰性的，特别是中国人，不但有惰性，而且也太聪明了。只有做好对流程的监督，才能有好的执行。

是啊，一条流程要执行到位有那么多事情要做，可是企业真正能落实的能有几步呢？

流程是一回事，而执行又另外一回事，其结症就是在于执行人与被执行人对流程的理解和认识，只有把理解和认识成为他们的工作思维习惯，成为他们发现问题、分析问题、解决问题时所应该有的态度和思考框架，如果没有理解和认识到流程的核心思路，没有理解和认识到流程为什么是这样，而这样做的好处是什么？就很难说到执行，也就无法达到应有的流程效果，执行也就会大打折扣，也就更谈不上效果了~！

去年，我负责我们公司港口部的流程编写和优化，做完后发现，其实流程和执行流程是鸡和蛋的关系。到底是流程指导操作，还是根据操作写出并优化流程，我觉得这是一个需要不断重复的过程。编写流程只是整个流程管理工作中的一个小块，真正重要的是后续的优化和实施。而优化是要不断的与执行者沟通交流，最后根据各方面的意见的出一套高效的，而且执行者可接受的方案。

这是我个人对流程管理的一些小意见，让各位见笑了。

透彻的解读

写得很精辟，学习中。。
许多人的评论也很有的放矢，也在学习中。。。
本人流程管理的启蒙是从王老师的书开始的，希望王老师写出更好更强大的书。

有些企业的流程管理部门其实对流程管理并没有很好的认识和理解，经常是把业务流程的编制下放到业务部门完成，自己只是汇编成册，结果许多流程是“内部流程”，执行难度很大。

流程建设到底应该由流程管理部门来主导还是业务部门来主导，一致是困惑我们的一个问题。

按照你的说法，让说流程不好的人来写流程不就行了？
任何人写出的流程，都可能让别人提出一大堆问题，甚至提的意见都是相左的。

关键还是质量改进的文化，一个东西不好，如果大家都有改进他的愿望和建议渠道，这个东西迟早会改好。而一味地批评流程不好（不管出于什么原因），根本解决不了什么问题。我相信很多一线过程改进人员是很希望大家能对流程提出建议和意见（哪怕是很谬误的），这样就找到了突破口。问题是现在很难找到突破口。每个人都有不执行流程的原因，而原因又都很统一——流程不符合公司/部门现状。

洒花

王老师指出了流程管理人员必须具备的责任意识，当一个流程解决方案发生问题时，流程管理人员应该首先从自身反省，积极思考和优化流程本身，并始终是要以流程期望达到的目标为导向，流程管理的结果是否有助于问题的解决，是否有助于提升管理效率，降低企业成本等。

最主要还是看企业的管理者如何看待这个问题。我原来所在的企业实行了ERP，所有流程必须按软件设计流程执行，并且建立了严厉的奖罚制度。派车都要填写派车单，规避了很多问题。
最重要是，至上而下的执行。

讲的真够犀利，受教了。刚刚来到这里，发现好多高人

王老师分析的有道理，我想问王老师的是如果流程没有问题，问题是有没有什么好的推动方法，还请王老师赐教，谢谢！

企业制度制订者，都是从管理的角度来考虑或编制流程制度，缺乏和具体操作人员的深入沟通，因此制度内容有繁赘的内容，
而制度的执行者，缺乏对应的赏罚机制，其中的监控和流程是否执行需要特定人员来把控，

赞

以前和企业的朋友谈论时他们也都提到这个问题，我个人认为这中间有很多问题值得管理层和执行层去思考。
执行层（或业务层）往往追求简单实效的工作流程，他们大都是按照自己的思维方式去做事情，他们的出发点是如何做好事情，而非如何走一遍流程，工作反而没走好。而管理层为了便于管理，控制业务过程，往往设计出比较规范的流程来，但是这些流程往往只是为了方便管理者的需要，很少考虑业务人员是否方便，这些流程的制定在一定程度上分散了业务人员流畅的工作流程。
我想这可能也是一方面的原因吧。

很好，值得学习

企业中很多地方缺乏有效的执行力。

受益，标记起来。

这种问题太普遍了

有道理！

企业/政府有一个个流程，当然要给人家起出一个个的名字。那么叫什么名字好呢？

当然可以叫“销售流程”、“采购流程”，更具体的流程可以是“销售计划制定流程”、“设备采购招投标流程”。－－这是很常见的流程/制度的名字。

但这种命名有一个硬伤，就是：和“部门职能”、“部门分工”很相象。企业不是有“销售部”、“采购部”吗，这些部门不就是这样命名的吗？“销售计划制定”、“设备采购招投标”也是写在某些主责部门的部门职责里的，虽然这些流程可能会流经多个部门。

这种命名缺了一些流程的内涵和特殊的东西，我们说，既然要宣传流程、推广“流程管理”，不就是要彰显一些不同于“部门职能管理”、“部门分工管理”的东西吗？



下面我们分享一些可借鉴的流程名称的真实例子（需要回复本贴才可以看见，想请各位都回复一个你知道的某个真实流程的名字，这样各位就可以从回复中更多共享了）


例子1：某通讯设备研发和制造企业有一个流程是：from order to cash。 简称OTC。这个企业的工作语言是英文，因此我们直接引用英文，感觉比翻译过来要直观，我们把这种"from.. to.."的命名法叫“流程两端命名法”。

华为的一位研讨班学员分享说，他们有一个流程也叫OTC，不过这个OTC流程从起点到终点的距离比上一个OTC还要长，是from opportunity to cash（从机会到回款）。我们从命名中直观感觉到流程在各部门的贯穿。

甚至，可以采用可视化的办法。找到这个流程的起点所在的部门（比如负责订单接收的部门），把一个橙色醒目的大的起始箭头张贴在这个部门，然后一路过去张贴，直到再把一个橙色醒目的大的终止箭头张贴到终点所在的部门（不如负责应收款的财务部门）。这样从视觉上就造出一个势：各位员工不仅是在一个部门工作，更是在一个流程上协同工作。



例子2：华为的IPD/ISC流程。不叫产品研发流程，而是“集成产品研发”（IPD）流程；不是“交货流程，而是“集成供应链”（ISC）流程。这个“集成”字眼好，直指这些流程的精髓。不是研发部自己在工作，而是一个来自销售、客服、财务、研发等多部门的PDT（产品研发团队）在集成、协同、并行地工作。

例子3：当然，除了“集成”是个好词，好词还有“全生命周期”、“全程”、“全过程”。比如AMT的“咨询热线CALL IN全程管理流程”，企业一旦电话到021-68544488，热线接听人员会根据企业实际，分派相关的AMT顾问/分区域/分行业人员来开展进一步深入交流。而这个交流是否在1－2个工作日根据公司要求及时开展了呢？热线接听人员还要进行跟踪回访，和来电的客户确认是否有AMT人员来进行交流、交流态度和效果如何。一步步地这个流程在走下去，构成一个闭环。


而无论是哪个例子，关键的一点，这个流程的名字是谁起的？是流程管理部自己吗？还是提交这些流程初稿的各部门基层员工/文字秘书？为什么不让老总/流程流经要害部门的关键经理/封疆大吏来获得这个命名权？－－既然是你给起的名字，你也就多少是这个流程的爹妈了，总不能对流程不管不问吧，别人说这个流程不好，你总归要多留意听一耳朵吧。这就是我们流程推进人员让出命名权的良苦用心所在了。

“老总命名法”，在AMT咨询案例中有一个鲜活的例子。某服装鞋帽企业，在企业自身人员、AMT咨询顾问、源天软件的一起努力下，实施应用了“季节计划为主线的协同平台”，这个平台叫什么名字好呢？老总最后起了一个类似“未来之星”的名字。－－我听说后，着实佩服这个联合项目组的推进能力。这个名字意味着什么？和“协同软件”、“计划管理软件”、“综合门户系统”这样的名字相比有什么高明之处？我们来解读一下，那就是：

没有任何人，包括外部的所谓各界专家和内部的各方面员工，能挑毛病说“这不是真正的协同软件”、“这不是真正的计划管理软件”、’这不是真正的综合门户系统”，就象前几年在ERP界一些所谓的EPR专家动辄下车伊始就说“你这个企业上的ERP不是真正的ERP”一样，只要是泊来的名词，那么命名权、解释权就都在别人手里。现在好了，这个IT系统叫“未来之星”，你总不能指责说“这不是真正的未来之星软件吧”。

－－把命名和解释抓在企业自己手里，“我的应用我做主”，最适合的就是最好的。这样就让这个平台（承载了新理念、新流程的IT应用）从一开始就走上了尽量避免各方面否定和干扰的平安成长之路，一个新平台的推出从试点到推广到成熟，就象一个小孩子从蹒跚学步到健步如飞，不呵护而光打压怎么能行？况且这个平安成长之路是企业一把手命名奠基的，“未来之星”，多好，再佩服一次，企业谁能动辄随便说，“这个未来之星软件不适合我们企业的情况”？

－－无论是IT系统的命名，还是流程的命名，名称只是表象，本质是一次机会，一次用流程的名称来宣传流程内涵的机会，一次用流程的名称来推进共识的机会，一次用流程的名称来树立流程权威的机会，况且这个名称一旦确认，会在各个场合不断被使用、不断被提及、伴随这个“孩子”的一生，－－这个宝贵的机会，你抓住了吗？

（话外音响起：曾经有一份真实的没有名字的流程放在我面前，我没有珍惜，等我失去这个宝贵的命名机会的时候我才后悔莫及，人世间最痛苦的事莫过于此。领导对我流程推进不力的训斥再猛烈一些吧！不用再犹豫了！如果上天能够给我一个再来一次的机会，我会对那个流程说两个字：from... to...。如果非要把这个名字的内容填全从而去掉from 和to后面的省略号，我希望是……请老总和各部门牛人来填…… . ）

　我顶！

太精彩了 ，顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶顶

为什么大家没想想用信息化的工具让管理思想、制度落地呢？

这个课题说的很好，沟通是很重要的！另外如果是由于某个反面“领头羊”使流程难以执行，那么我们就不能容忍他的存在！

还是没有什么具体措施

能给几个实实在在的例子就完美了，还是觉得空！

好啊！看看先！

我喜欢这篇帖子，包括大家的讨论！

我喜欢这篇帖子，包括大家的讨论！

真的非常好，我们年轻人真该好好学学啊！

分析很准确也很到位，思路流畅，沿流程的设计到执行一路下来。
不过在实际情况中，流程的执行还是牵涉到职能部门的权利问题，或者说高层对此流程实行的支持力有多大，各个执行者对新流程的认知程度（如同文章中提到的沟通的问题）等等。一个新流程的实行势必会影响系统中已有的利益即得者，要改变系统中原有的工作习惯，因此也会受到诸多阻扰，以致最终在实行过程中走样，失去原有设计时所应具备的功能，甚至无疾而终。
流程，可以理解为一种管理思想、理论的具体体现或载体。在企业实际管理中，没有统一的管理思想或理论，对同一流程自然也会产生不同的看法，不同的看法也就影响着最后的执行。流程的实施最重要的环节应该是沟通。

制定流程的时候必须涉及的部门都共同参与,才能保证流程的可执行性, 单靠一两个人拍脑袋当日是纸上谈兵