到了台湾，才知道施振荣先生确实厉害

我当时写流程管理第一版本的时候，既然要写业务流程再造，那么就要读到《再造宏基》。

但这次去台湾的行程中才有更多了解。

这次行程中，参加新竹交大50年校庆大会，交大评选了“影响台湾50人”的校友，因此其中不少人士来捧场，比如当年创办台湾第一家半导体公司的学长。

施振荣学长也是一位得奖者，而我从另一个角度感觉到施振荣学长的厉害，因为“影响台湾50人”中有多位的履历就是和施振荣先生一起做了什么、为宏基的美国等市场开拓做了什么、从宏基从业后出来又创办了什么，施学长不仅自己是“影响台湾50人”，还带出一批人都是“影响台湾50人”，这就厉害了。

还有一些人和我换名片的时候，总加一句自我介绍，讲在宏基如何或者和施振荣先生怎么合作过。

我就明白了，你在台湾电子信息产业，只要能把和施振荣的关系说清楚了，你在行业是什么地位就清楚了。

这次施先生的讲演，是围绕他目前正在做的“品牌台湾”的事情。他提出，

企业要么做整合者，要么做被整合者。

不是说只有前者好，而是两者都很好，前者是创造价值的，后者要有被利用的价值。

对于要做“整合者”的，专注品牌建立及研发能创造客户价值并有利于合作伙伴之最有效的营运模式。这个模式中，会有大量的工作外包，比如做computerless computer company，ACER有什么，就只有4个字母。但工作可以外包，责任不可外包。

要做被整合者，就要有专业精深，运营模式要专注简化，不能“ME TOO”文化（和别人一样就行了）。世界是平的。（王玉荣注：只要你有金刚钻，就能揽到瓷器活儿。）

整合者和被整合者之间是一种协议契约。INTERNET是基于什么？就是Internet protocal的协议。这种基于协议的虚拟垂直整合，其实是实质的整合。英文中的virtual应该理解为“实质的”。那种什么都自己做的“实质”垂直整合，才实现不了真正有效的整合。

台湾要实现从“制造台湾”到“品牌台湾”的转变，到2015年做成3B的“加值岛”，就要从成本思维到价值思维。只有价值创造和成本降低两管齐下，才能永续竞争力。

品牌是什么？是价值链经营知识的总结。没有品牌的知识价值受限。（这里施振荣先生笑谈说，之所以他的6本书好卖，不是书好，是他有品牌）

施振荣学长谈“红海”和“蓝海”：利基市场创新专注找蓝海，主流市场立足红海找蓝天。（其中，利基市场是指非主流市场，主流市场的PLAYER不能一路逃，因为只会无路可逃）

从DAY-ONE开始就要从品牌观念，以时间替耗资。（王玉荣注解：从第一天开始就要花时间去做品牌，看似花了时间，其实为以后节省了很多开支。看来，我在这里花时间做博客的共享也是对的啊，：）  ）

品牌形象重于知名度。

产品定位、形象、落实一致化。

创新＝IDEA＋执行力＋创造价值

在哪里去创新：科技、生产过程中的契机、管理、价值链、行销、商业模式。不能把创新只理解成就是科技创新，要往右去找创新。

品牌台湾的愿景：多元品牌，百花齐放。 （不同于韩国的企业寡头做法）

目标：Taiwan does matter。不仅让B-B的商界知道，也让B-C的终端消费者说“台湾确实重要”。

施振荣先生目前在做投资，有再造基金和品牌基金，因为他认为有2种企业值得投，一种是再造后能爆发能量的，一种是品牌有能量的。网址是www.stanshares.com.tw。（王玉荣注：施先生不仅是写了《再造宏基》，还能把这种再造经验作为他做投资的一种眼力和能力，这也是施先生的加值吧。）

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