王玉荣谈流程

 

 

 
当前问题： 怎样设立合理流程应对生产计划的变更？
时间： 2005-11-01
提问者： zsting  

设计变更，客户需求变化往往会引起生产过程的措手不及和计划变化，应该制定什么样的流程,才能减少这种变化带来的影响呢？
 
 内外兼修搞掂计划变更流程
 
 来自： 唐映红.   
发布时间： 2005-11-16
　　生产环节最头痛的事情就是排好的生产计划，遭遇到突然的设计修改或者客户要求的变化。要从流程上解决这个问题，建议从以下几个环节着手。
　　1、订单评审。很多企业都是由生产部来做订单交期评审，生产部根据产能和排……

在“华为的冬天”一文中，任正非说：“我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。”
对任的这句话，可以有不同的解读方法。
如果研究的这些东西确实是好东西，只是没有卖好，那么选择研发这个好东西的决策应该是没有问题的，是正确的（Do the right thing），没有卖好是另一回事，那是没有把事情做正确（do it wrong）；
如果研究出的这个东西不是好东西，不能满足市场的需要，那么，就是做了一件错误的事情（the wrong thing)，这样的话，即使用了正确的方法去卖，可能也不会有好结果。
所以我们常说，“选择比努力更重要”。

篮球场是一个竞争非常激烈的场所，要取得比赛的胜利，必须有克敌制胜的法宝，其中许多的技巧所表现的都是流程管理的思想，比如识别和建立流程（传球，传什么样的球，什么时候传球？）、优化流程（流程改进）、提高响应速度、减少成本（体力和缩短时间）、客户价值（以同伴接球感觉最舒服的方式传球，进球后相互击掌鼓励），下面是几个这样的实例：
 
流程优化：姚明在前场拿球后并没有马上传球或投篮，首先是吸引对手的注意，等麦蒂从底线插入后，姚明在第一时间从自己头上用双手将球妙传给麦蒂，助攻后者扣直接蓝得分；
 
减少流程中的不增值环节：邓肯在前场抢到蓝板球后，没有象有的球员习惯性的那样先将球拿下来，而是在拿球后直接在空中高手投篮，一方面节省体力，更重要的是，将球先拿下来再往上送的这个过程是多余的；
 
提高客户响应速度：纳什在球场的中线附近将球传到对方蓝框上空附近，进攻……

这是个有争论的说法。但在现实的咨询和实务中，越发证明这一点。所以，在有条件的情况下，甚至创造条件，流程管理应该尽量E化。

没有IT当然可以流程，可以优化。但更多的实践说明，在E化的环境下的执行和监控是天然最优的，避免了很多企业手工环境下流程本身虽然优化了，但执行上更多人为因素影响导致“两张皮”的情况。

麦肯锡早年做流程管理的时候主要是从业务本身考虑，很少考虑E化，但现今更多考虑IT的支撑了。早年hammer提出BPR，其实也是更多和IT相结合的。

流程总体框架（Process Frame ）之所以也叫做企业模型，是因其从企业整体的视角来描述企业。而这个框架应该是分层次的，从企业模型－业务模型－流程。对这个体系的理解和梳理，其高度和深度代表着对这个行业、这个企业总体的认知。
往往很多企业就是缺乏这样的人。
每一个企业，无论管理基础好坏，随着发展，或多或少都会有一些流程，但没有整体梳理时，往往都是一些分散的、割裂的3级流程，相互间的重叠、交叉、空白，有时候就象打补丁一样，在企业从小到大的过程中，一块块添加上来“救火”，久之，却变得凌乱、缺乏主线，最后即时有很多流程，还是大量的流程问题：效率不高、执行力差，部门合作中有很多困扰和抱怨，但其中每个管理者都觉得是公司整体的问题，自己解决不了。
这也是众多知名企业梳理流程总体框架、理清端到端的流程的主要原因。否则就好似只见树木不见森林，一颗树、几颗树的最优不代表整片森林的最优。

流程就是跨部门或岗位的工作协调过程，通过这个过程交付一个客户满意的结果。
城市的交通中体现了许多流程管理的思想，包括流程的识别、流程设立、流程运作、流程优化和流程E化等流程管理的各个方面。
城市道路交通中的流程需要协调的关系包括城市交通管理部门、交通警察、各种车辆（汽车、摩托车）驾驶员、行人等，而交通控制中的红绿灯系统相当于流程的E化。
通过交通警察、交通协管员、以及红灯、黄灯和绿灯等控制系统，驾驶员和行人各自在不同的时间、地点和情况下采取相应的行动，行动中包括了时间和方向方面的约定（流程绩效）。
另外，本人在一些路口还发现了一处流程优化的做法，比如，按照原来的做法，需要大拐弯的车辆在黄灯亮之前必须在人行道后面等待，黄灯亮后，必须让直行的车辆先走才能启动并开始大拐弯，现在在一些路口，道路上的白色行车路线已经延长到了十字路口的中间，黄灯亮后，大拐弯的车辆可以首先行进到十字路口中间的白……

一些企业经常在开大量的会议，中高层管理人员每周大量的时间都泡在会议中，经常是一问某人就说在开会，没有时间，显得多么忙碌和敬业似的。这种现象正常吗？
 
这里首先需要讨论的不应该是会议的效率(Efficient) 和效果(Effective)问题，而是为什么要开这些会议的问题，有些会议是必要的，但是有些事情不是一定要通过开会来解决的，可能存在更好的解决办法，所以需要问一问开会的目的到底是什么？只有知道了做一件事情的真正原因，在此基础上决定需要做什么以及怎样做，才是正确的行为方法。
 
召开会议会议的目的包括交流信息、协调关系、制定决策等，单从这几项内容的表面来说，实际上不通过会议也有可能达到同样的目的，甚至通过其它方式达到的效果可能更好。
 
先说交流信息，这种情况不是一定需要开会来解决的，因为交流信息的方式有很多，比如通过电子邮件、电话，内部交流平……

 

IT系统给企业带来的变革和效益毋庸置疑，但同时也造就了一批信奉IT的企业和用户，他们在IT系统的规划、实施和运维过程中，往往深知自身业务流程的少，熟悉系统实现流程的多，这样做的结果往往是为了IT而IT，甚至造成业务流程、系统实现流程都很混乱的情况。

因此，业务领导、IT部门都应时刻关注和深入了解业务流程。业务变革或IT应用系统建设时，首先思考如何在匹配业务战略和目标的基础上使业务流程合理化，然后结合IT系统来优化业务流程，设计系统作业流程。当然，这后一步是必不可少的。与此同时，也不要寄希望于通过IT系统的实施或功能改进就能够支持所有合理的业务流程，因为有时间、有技术等各种资源的限制，实在不能在IT系统实现的，只能通过手工或其它方式来辅助作业。否则，也就不会有系统供应商以“随需而变”叫卖自个了

很多企业将企业内部发布的各种制度和规定等文件汇编成册，这种汇编成册的大本本就构成了组织的业务管理体系，其中既有关于干部任免方面的制度，也有关于销售的业绩的考核，还有关于采购合同签定的通知，等等，事无巨细，应有尽有。
这种做法在我国政府和事业单位也普遍存在。 
不能否认的是，这种行政和管理方式在我国探索组织管理方式的早期的确起到过一定的积极作用，通过文字的方式明确下来并且盖上公章，比口头管理或无章可循当然要有效得多，但是这种管理方式存在着一些十分明显的弊端：
 
第一，这种结构性较差的方式下发的文件，其内容难以记住，也就比较难以执行；
 
第二，出一个问题就下发一个文件，这样一个个的文件下发，缺乏整体感和系统感，是一种典型的头痛医头、脚痛医脚的做法；
 
第三，可能会发生前后不一致，甚至自相矛盾的现象，于是很多情况下一些文件中会补上一句……