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2010/10/30 13:32:51

中层干部如何有效开展工作 (入选推荐日志,加10币)

 

一名员工选择加盟迪斯尼、通用电气或时代华纳等公司,可能是因为这些公司优厚的待遇和善待员工的声誉吸引了他。可是,真正决定他在公司能呆多久和效率有多高的则是他的顶头上司—经理。如果经理平庸无能,则无论公司多么“如雷贯耳”,老总多么“魅力超人”,都留不住人才。
———盖洛普咨询公司
老板的感叹
n我都“忙疯了”,为什么就没有一个中层能帮上我的忙,为我分忧解难呢?
n我在公司的时候一切都好好的,为什么一出去几天就变样了呢?那些中层在干嘛呢?
n为什么公司的决策执行总收不到理想的成效呢?那些负责执行的中层为什么就成长、成熟不起来呢?
n为什么中层拿着下放的权力不用,连出门打不打车也要来问我呢?
n在你发出这些感叹的时候,你又是否想过到底是什么在影响企业中层的成长呢?是培训机制?是激励机制?是弊病缠身的企业文化?还是仅仅将“原罪”归咎于中层自身?
中层的苦恼
n只有司令,没有士兵。
n司令做着中层干部的工作,中层干着员工干的工作,而员工却像无头的苍蝇不知道应该干什么;看不到充分授权后的小分队作战能力,只看到连基础工作都没有做好的散兵游勇。
企业中层干部四四工作法
一、制度建设——四个方面
§工作制度——这是为整个部门的制定的规矩,部门成员都得遵守。诸如:纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现,相信这个比较容易理解,在此不再多说。
§岗位描述——明确的岗位描述,有助于员工实现自动自发的工作。明确自己的工作职责,员工就很可能主动去处理其工作职责范围内发生的事情;明确了自己的上下级关系,在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示;只有当员工知道自己有那些权利的时候,做起事情来才不会畏首畏尾,还能提高效率。
§工作流程——完善的工作流程使部门运转顺畅高效。好的工作流程,应该明确每一步工作的走向顺序,所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁,另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态,以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说,一般需要制定几个必要的工作流程,以市场部为例比如:工单流程、付款流程、推广流程等等。
§协调机制——一个部门在运作的过程中,都会或多或少出现一些矛盾,诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。
二、领导要点——四个方面
企业的领导决定了一个企业发展的前景!
企业的领导决定了企业前进的速度!
一个企业拥有多少好的部门经理,对企业的发展也就至关重要。
中国的企业尤其是中小企业的部门领导对“领导”的认识多限于“指挥”层面,几乎没有“培训”和“指导”,也少“控制”,这是严重的“领导”缺位。
§培训——今天你有机会做了人家的领导,要么是经验比别人丰富,要么是能力比别人强,或者是有其它过人之处,那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么,除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外,你更应该进行经验的传授,能力的提高的培训。
§指导——一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉,你还更应该紧盯任务完成的实际情况,领导者应该认识到:下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候,你应该给其必要的指导,教其方法,启发思路。
§指挥——这是大家常见的领导所做的事情,这个比较容易理解,不需多说,只想提醒:在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。
§控制——这个是领导需要做的日常工作,因此更加具有实操性,所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。
三、工作方法——四个方面(PDCA
成功=方向+方法的人。
如果说方向是战略层,那么方法就是战术层。
§Pproject)目标——部门经理需要带领部门规划好部门的工作,做出必要的工作计划,制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,特别强调的是部门有了明确的工作目标,部门也就有了工作的方向。
§Ddo)执行——前面说过部门经理需要制定明确的工作目标,细化达成目标的步骤,并落实到人和事,这一步是考验部门执行力的关键一环,作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况,下属是否在分步骤完成。
§Ccheck)检查——这个其实是一种过程控制,作为部门经理你应该检查员工的工作情况,这决不是对员工的不信任,应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。
§Aaction)总结后从新开始行动——不知道为什么成功的成功不是真正的成功,同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的,只有当我们总结后,知道我们为什么成功,为什么失败,我们从新开始的步伐才是最坚实的。
4、过程控制过程决定结果、细节决定成败。
§工作报告
§部门例会
§定期检查
§公平激励


评论

好文,有体会!

发布者 songlinbin
2010/11/1 13:02:05


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