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2012/3/22 10:33:42

解析组织结构设计的原则

█文/刘彦辉 华夏基石企业管理咨询公司 标准化管理中心

到目前为止,似乎并没有人能够说明各种组织结构形式孰优孰劣,我们在文献的综述中会发现每一种组织形式的优缺点和适应情况。对于企业来说,组织设计也没有一个固定的范式,因为它总是根据组织的发展周期和内外部的具体情境而定。但是这并不能说明组织结构的设计无章可循,因为它总会存在一些共同点,我们将其称为原则,运用好这些设计原则,或许组织设计不再是难事。

市场适应原则

我们很难找出一种组织结构的调整不是依靠市场适应的,伴随着环境的变化、客户的变化、产品的变化等外部因素,企业面对的市场环境对企业提出了进一步的变革要求。不论是企业短期的盈利需要还是长期的理想愿望,伴随着市场变化而来的战略调整决定了组织的结构形式,组织结构应该满足市场的需要和对战略的有效支撑。

目标导向原则

组织因为目标而存在,伴随着市场适应而调整的是公司层面的战略、业务战略和职能战略,这是一个自上而下分解的过程。逐渐分解的目标我们可以不再将其称为目标,而叫职能,这些相同的职能构成部门,保证组织更高一层目标的实现。职能的划分应该符合市场的适应和目标的需要,企业中的各层级、各部门、以至于每个职员都应该认识到自己在经营目标中所承担的角色和职责,从而形成一个有效的目标保障体系。

分工协作原则

小到一个团队,上至一个部门,大至一个组织,均可以称为一个系统,目标的实现需要系统中的各个相互联系的个体相互作用,这是熊的运作方式。同时,目标也是团队、部门或者组织存在的前提条件。分工本身是因效率而依存,分工的直接效果是可以提高专业深度和执行效率,同时也使合作成为必然。依据目标,组织将其业务划分为或干个管理职能和管理事项,为方便起见我们将其称为“管理域”,管理域有大有小,经过层层分解后形成一个系统的管理体系,目标相近的高层管理域构成部门职责,业务相近的低级管理域构成岗位职责。

虽然管理域的划分为了明确部门和岗位的职责是相互独立的,但是企业的业务是相互穿行的,每一个具体的管理域都是需要主管部门和协作部门的共同完成,流程的线条随之而呈现。一个有效的分工协作体系必定需要一个完善的流程体系支撑。

责权对等原则

责权对等的管理原则将近百年的历史说明,它是企业管理中永恒的法则之一。组织本身是一个职责体系,大职担大则,小职承小任。这些职责以满足组织的为根本,而为了保证职责能更有效的实现目标,赋予相应的职权,否则,有责无权是无效实现目标的。必须注意的是,与职责体系对应的权利划分体系必须相匹配,职权过大,会滥用职权,职权过少会影响职责的完成。

统一指挥原则

无论是任何一种组织结构,它都会呈现金字塔式的层次结构,只是塔尖的高度不一。层次决定了上下级的关系,下级对上级汇报,上级对下级进行指导和指挥。在组织设计中,通常会贯彻统一指挥的原则,要点包括:

每个单位或职位只有一个上级领导,其他上级单位无权指挥本单位或本职务;

每个单位或职位只向其直接领导报告工作,不能超越报告工作,但可以超级申诉;

每个单位或职位只能指挥其直接领导的单位或职位,不能越级指挥。

值得一提的情况是,一些组织的个别部门或岗位会出现两个上级领导,如果对管理事项的切分明确的话似乎并不影响统一指挥原则,但是如何在事务安排紧张的情况下,会出现协调上的冲突。此种情况在多个企业都出现过,具体的是非曲直只能依据它存在的具体环境而定。

精干高效原则

精干高效设计到组织结构的管理层次和管理幅度的问题。在组织规模一定的情况下,二者是一个反比的关系。管理幅度小,管理层次就多,管理人员就要增多,相互之间协调工作就要增多,花费的精力、时间和费用都要增加;上下级之间信息的传递,就容易发生遗漏或失误,指令的下达和情况上报也比较迟缓,办事效率比较低,容易助长官僚主义。相反,扩大管理幅度,可以减少管理层次,组织机构可以相对地简单些,所需的管理人员,时间和费用要少,上下级之间的联系和信息传递的渠道可以缩短;由于掌握情况及时,上级决策就快,从而可以提高工作效率;但是,主管人员对每个下属人员的具体指导和监督,从时间看相对地减少了。

在处理管理层次和管理幅度关系时,应考虑各级管理人员的业务技术水平和管理能力,管理活动的复杂性和相似性、上下级之间相互联系的频繁程度和密度、新问题的发生率、业务管理的标准化程度,以及机构在空间上的分散程度等因素。

 



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