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    • 创建:2007/6/18
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    2018-12-26 10:34 | [原创]卖场生意年度规划设计

     

    黄静/卖场研究者
    又到了四季度,又到了做规划的时候,明年怎么玩,全看这个规划了。
    事实上很多供应商对自己新年度的全盘工作其实并没有完整、细致、可行的规划出来,预算机制并不完善。这么多年来,习惯了大面的、粗糙的做事方法,再说直白一点,有的操盘手,甚至老板自己脑子都不清楚,指不出清晰的方向,那底下的人怎么能麻溜的去做事呢?话说,做对的事情比把事情做对更重要。为啥?方向对了呀,方向不对,再怎么努力都会跑偏了。
    跟现代渠道合作,必须要有规划意识。卖场会有年度策略、年度规划、年度预算,然后按月分解,执行,追踪,整体工作有序进行。供应商要想在卖场做好生意当然也要匹配这样的作业模式,不然就会被拖得很辛苦,人家2月份就问你要五一的活动,3月份就谈端午的促销,你怎么办?临时去谈,要么没资源,要么临时坐地涨价。
    关于年度规划的事儿,我们暂且不说预算这类细致工作,单说一下卖场生意合作中顶层设计类工作。所谓顶……
    编辑 | 阅读全文(1510) | 回复(0),黄静 发表于 2018-12-26 10:34

    2018-12-5 11:18 | [原创]多扣的费用怎么要回来

    黄静/卖场研究者

    多扣的费用怎么要回来
    案例:有读者留言,去年C卖场总部多扣了公司很多DM费用。现在的情况是去年的那个采购已经换去了其他的部门,新来的采购不愿意处理这些费用问题,两个人互相踢皮球,迟迟没结果,那被卖场多扣了费用该如何处理呢?
     
    这个问题的处理只有两条路:要么绝杀,要么回旋
    先说一个绝杀的故事
    2016年,某公司全面清理帐务,发现在合作的3年间,T卖场多扣、少付的货款误差金额达23万,老板下了死命令,业务、财务必须想尽一切办法把误差款追回来!于是其业务、财务将3年来与T卖场往来的所有单据都翻出来,把认为有误差的全部带到T卖场,要求核对。事实上当时的情况是,T卖场的对口采购起码换了5、6个,对口的财务也换了好几茬,根本找不到所谓的当事人,要说可真是一桩无头案。在开始的时候,现任采购和财务也是以换人不了解情况为由拒绝处理,该供应商发挥出了打攻坚战的姿态,又是发函又是电话又是传真,……
    编辑 | 阅读全文(2855) | 回复(0),黄静 发表于 2018-12-5 11:18

    2018-11-27 14:10 | [原创]采购如何向内“要”

     
    黄静/卖场研究者
    采购是卖场中竞争非常激烈的岗位,一旦完成不了卖场下达的销售任务,随时得面临被调岗甚至下课的危险。因此,每个采购为了保全自己的“位子”,都必须看重自己的业绩表现。大多数采购在提到自身销售业绩的提升时,想到的往往是“开源”——如何最大化地向供应商要,却很少考虑“节流”——如何最大化地利用卖场内部“资源”,缩减管理成本来提高工作效率?采购要想更好的地完成指标,不光手上要拥有一批给力的供应商,还需要一支高效的内部合作团队来顶自己。
     
    影响采购“业绩”的卖场内部因素
    促销
    采购作为卖场资源的组织和使用者,应该想方设法运用现有的卖场“资源”来提升自己的销售业绩。尤其是在组织各类促销活动时,通过合理配置各项资源,充分利用卖场内现有的人力、物力资源,来提升促销活动的效果。可以说促销抓好了,业绩就有了保障。
    陈列
    卖场内好的陈列效果,是能够对卖场销售起到积极促进作用的。尤其是在卖……
    编辑 | 阅读全文(1272) | 回复(0),黄静 发表于 2018-11-27 14:10

    2018-11-19 15:16 | 卖场两头要,怎么办?

    黄静/卖场研究者




    案例:
    供应商A与卖场总部签下了 “地堆”。供应商B则与卖场分店签下了促销位。由于B是与门店直接签署的促销协议,所以卖场将B的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间,B总是设法通过增加促销道具来压缩A的“地堆”,门店对此也持纵容的态度。供应商A屡次就此事向采购提出质疑,却也只能在当时得到缓解,第二天又恢复原样。这就让企业犯了难,到底该跟谁签协议比较靠谱呢,怎么两头都在伸手呢,怎么做才能花合理的费用,又做好事情?
    采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用,且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定,门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之,双方都不买对方的账——两套标准、两套做法,搞得供应商进退两难。

    原因何在

         就供应商被卖场多头要这件事本身来说,会有二种情况:其一,是卖场故意所为;其二,是不得已而为之。下面,我们就这……
    编辑 | 阅读全文(2161) | 回复(0),黄静 发表于 2018-11-19 15:16
                                                                                                                      &……
    编辑 | 阅读全文(1935) | 回复(0),黄静 发表于 2018-9-7 10:57
    案例:
    业务主办陈文自从接手A卖场的业务后,品牌在A卖场的销售业绩便呈现出直线上升的势头。别看陈文年纪轻,可若谈起他在卖场的业绩水平,在分公司里可是数一数二的。这不,全市最好的A卖场现也落入了陈文的手中。要知道,大家盯着A卖场这个“肥差”已经很久了,可在这次分公司的业务“擂台”上,陈文还是以绝对的优势顺利地拿下了A卖场。
    陈文做业务和公司里的其他业务员可大不一样,任何难办的事,只要到了他手中,便总能化难为易。就拿上新品这件几乎让全体业务员头痛的事来说吧,其他业务员每次在与卖场谈新品进场时,不光每要花上一大笔“费用”,甚至“花了钱却办不了事”的情况也时有发生。可到了陈文这儿便会倒了个个儿,他经常会让卖场采购主动找上门来“要”新品,你说怪不怪?
    看到这个标题,也许会让许多业务员心生……
    编辑 | 阅读全文(3021) | 回复(0),黄静 发表于 2011-3-9 11:39
    关键字:大卖场 供应商
     
    供应商与卖场 VS 明星与媒体的关系
      做为现代社会的一员,每天都会接触到各类的八卦新闻。只要打开电脑,大量铺天盖地的八卦新闻便会涌上你的桌面。甚至容不得你对这些八卦内容,做出自己的分析和判断。而且几乎每天都是重复那几个固定不变的内容和模式:鼓掌喝彩者有之,漫骂诋毁者有之,揭露隐私者有之,对簿公堂者有之……虽说本人对这类明星八卦全无兴趣,但却对这明星与媒体间的关系颇有几分心得,因为它与日常工作中供应商与卖场间的关系实则是有着异曲同工之妙!
     • “合作而不是对抗
      随着娱乐圈和媒体的日渐成熟,许多明星都在探索与媒体的相处之道——多方寻找双方合作的可能性。……
    编辑 | 阅读全文(3131) | 回复(0),黄静 发表于 2009-7-20 14:0
    多灾多难的2020年终于要过去了,这一年无论赚多赚少,能活下来就很不容易了,我们都期待着崭新的2021能带来下一个十年的美好开始。
         现在也是做生意最忙碌的时候,忙着完成今年的任务,忙着准备新年旺季的销售,忙着总结也忙着规划。无论好坏,过去的都不再重来,可未来是崭新的,明年怎么玩,就全看这个规划了。
    • 你做规划了吗?
    规划这个词并不新鲜,做规划这件事也并不新鲜,可是事实上,很多供应商对自己新年度的全盘工作并没有完整、细致、可行的规划出来,甚至有些公司连预算机制也不完善。
    互联网信息时代更迭快,各种概念、模式、风口漫天飞,觉得计划赶不上变化快;而且这么多年来,习惯了大面的、粗糙的做事方法,对自己的经验和能力也很自信,说直白点,有的操盘手,甚至老板自己脑子都不清楚,指不出清晰的方向,那就不要规划干脆凭感觉做事,觉得挺好,不做计划,我不也把公司干起来了嘛··……
    编辑 | 阅读全文(133) | 回复(0),黄静 发表于 2021-1-5 13:58
    黄静
     
    对供应商而言,进店的单品自然是越多越好,东边不亮西边亮,多些单品就多些销售机会嘛,可事实却是,供应商报10支新品会砍到只剩一半,这不但打乱了供应商新品上市整体布署,也给终端操作带来了难度。
    为什么终端要这样做呢?
    通常说来,终端之所以会对新品挥刀砍,其原因在终端对新产品或新品类的不信任,缺乏安全感。(当然,供应商愿意出高价买进场的,另作别论),因此,问题的关键在于如何让终端对新品建立信任度,相信新品能卖好,才会同意多进几支。这就需要供应商在申报新品前,尽可能将终端可能产生疑虑的各方面考虑清楚,充分准备,打消其疑虑和后顾之忧。
    • 竞品分析
    1.摸清竞品的情况
    终端不是你一个人的舞台,你的机会通常是被竞品影响的,人无我有 人有我优,你只有比竞品好,才能找到跟终端谈判的切入点,赢得机会。因此,竞品在终端的产品结构、在陈列上的政策、产品销售状况等等。这些都是需要掌握的资料,这些数据掌握得翔实……
    编辑 | 阅读全文(69) | 回复(0),黄静 发表于 2020-12-22 15:1
    黄静
     
    看到、拿到、买到在实体门店的销售要素中,看到是第一位的,也就是陈列位置的重要性。促销是业绩推动最重要的方式,而影响促销业绩的关键因素就是促销位置,同样的产品,同样的促销活动,在流量入口和犄角旮旯的促销位置的产出,可能是天差地别的。
    如果现有陈列位不好,影响销售效果,就少不了要调整到更好的促销位。但往往是钱也花了,嘴皮子也磨了,但问题仍是解决不了,采购总会想出一千条理由来回绝。如何谈判促销位的调换,争取到更好的促销位,便成了困扰业务员的一大难题。
    思考逻辑
    对于卖场采购来说,“促销位”是用来帮助自己赚钱的“工具”。因而,衡量一个“促销位”是否为自己创造了最大效益,除了收取正常的促销费用外,采购更看重的是商品销售提升为自己带来的利益。毕竟,单个促销位的费用是“死”的,而促销位创造的销售价值却是“活的”。同一个促销位,用在哪个品类上,投在哪个商家身上能够给自己创造出最大的效益,采购……
    编辑 | 阅读全文(194) | 回复(0),黄静 发表于 2020-12-2 13:31

    2020-11-16 11:25 | 终端引进新品的考虑点

    黄静
    终端到底是如何挑选商品的?商品要具备什么特点才能被他们看中呢?
    终端选择商品的两个原则
    一是商品要与终端的定位相吻合:
    是平价原则还是精品原则?服务的大众人群还是高端群体?这本身就为商品的选择划定了基调;
    二是引进的商品要匹配顾客需要:
    而且既要能满足顾客现在的需求,又能创造和引导潜在的消费需求,随着科技和生产技术的快速发展,消费类产品的更新率也是大大加快,这就要求采购要有前瞻的能力和对流行脉动的把握,商品上架销售要领先于消费者才是合理的。
    终端选择商品的三个要素
    一般而言,商品的引进或淘汰,要考虑以下几个因素,这几个要素,也是供应商在跟终端谈判商品的时候要注意的,如何放大优点,弱化不足,引起采购的重视,尽在其中。
    1.商品力
    商品卖点,简单的说,就是基于商品本身具有哪些能满足市场和消费者的吸引点,以及在分类商品里的定位如何,能否与其他商品之间形成互补和联合,最大化的产生销售价值。
    通常采购都会根据客人的……
    编辑 | 阅读全文(150) | 回复(0),黄静 发表于 2020-11-16 11:25
    黄静
     
    谁要是说自己谈判从没被故意刁难过,那他只怕是个假销售。谈判双方各自的立场不同,都想得到多一点,耍点心机用点策略斗智斗勇才是常态,所以不管你刁难还是他刁难,其实也是谈判策略的一种。用一句生意中的行话讲,“嫌货的,才是买货的”。嫌货表示他还对你有所企图,如果对你没兴趣,还有必要“挑三拣四”地跟你“扯淡”吗?
    所以,面对刁难,不应该愤怒失控,而是要思考如何抓住机会找到切入点促成交易。被刁难可能是各种原因造成的,如何明辨各种刁难背后的潜台词,如何化解呢?
    • 试探底限
    一团和气的谈判,其实大家都在绕弯子,都没有交底。对受过专业谈判训练的采购来说,他很清楚供应商不会轻易拿出最好的谈判条件,他也清楚要如何施压才能更进一步。所以,他会在谈判中故意刁难,这也不好那也不行,来刺激对方,打探对方的谈判底限。谈判玩的就是心理游戏,一着急一上火,担心会失去生意机会,所以就交底了。供应商要学会克制力,保持情绪……
    编辑 | 阅读全文(43) | 回复(0),黄静 发表于 2020-10-19 14:41
    黄静
    前篇我讲了自己十年网购从迷恋到冷静的历程,从看热闹到深度参与,基本上赶了一波网购的发展史,对此算是深有体会。在前篇大概分析了线上的优劣势,也可以看出,线下实体零售其实也有很多可挖掘的机会。比如说:
     
    1.互联网零售技术的运用。
    暴热的新零售话题,其实核心就是零售新技术,以数字支付、移动扫码、智能识别、精准推送等为代表,互联网零售新技术的确有力的提升了零售的经营效率,能更好的满足顾客需求。传统实体零售已经布局全国的销售门店是宝贵的竞争资源,只是如何盘活,如何与线上对接,这是关键,这需要大力的引进和借用零售新技术手段。不管愿不愿意,当下的时代,不拥抱互联网,就会错失与这个时代结合的很多机会点,零售新技术的加持,能为线下实体插上腾飞的翅膀,这也是二次发展的机会。
     
    2.顾客服务要做到更细更深、直至极致。
    直面顾客,这是实体零售企业与虚拟线上平台最本质的不同,也是实体零售企业最大机……
    编辑 | 阅读全文(298) | 回复(0),黄静 发表于 2020-9-15 9:25

    2020-8-17 10:46 | 降价的几个操作细节


     
    价格是个波动曲线,通常不会出现那种新品上市什么价格,卖到最后退市换代还是那个价格,一价到底的情况很罕见。既然价格是呈现波幅的,那就意味着会涨价也会跌价。进货价要涨,那磨破嘴蜕层皮,把人耗死也不见得能如期调价,进货价要降,卖场的行动快得像一道光,三下两下就变价了,那效率杠杠的。
    按说都降价了,卖场高兴还来不及呢,还会有什么麻烦呢?还真有,我们来看看降价之后会出现的有关问题和处理方法。
     
    • 调价的流程控制
    供货价要调低,还是建议应该走正规的流程,发一张调价函,说清楚什么货品从什么时候价格从多少调整到多少,这样有个凭据在手。很多人就会说啦,不用搞得那么复杂,打个电话,采购办得多快,还写什么函呀,多麻烦!
    亲,你这种想法很危险,因为你在卖场的生意不是一天或一次的行为,还是一个连续的过程,所以,每次价格的波动一定要把流程理清楚,不然,很容易出现价格体系的混乱,到时候对账就会有差异,……
    编辑 | 阅读全文(155) | 回复(0),黄静 发表于 2020-8-17 10:46

    2020-7-13 14:57 | 报价差异的变通处理

    黄静
     
    案例:
    J品牌在W卖场正常合作两年,但北区门店一直没有覆盖到,现准备拓展北京市场,因北京是公司的战略市场,从综合成本和价格标杆等因素的长远考虑,计划把一支主力单品的零售价从568元提升到598元,因此按前台25%的毛利率测算,供价按598*0.75=448.5元来提报,结果被W卖场采购退回,因为目前全国其他市场的报价都是426元。
    那么,当公司价格策略与卖场要求有冲突时,该如何处理呢?
     
    卖场内部情况
    进货成本是卖场最为重要的控制指标之一,事关毛利与终端零售价格形象,对此的控制是非常严格的,尤其是对于国际连锁卖场,成本价格是原则性问题,不仅采购,甚至是总监都不敢在商品成本的部分违反公司规则,因为在这个问题上犯错是可以直接下课的。原则上卖场内部要求同一家厂商的同一支单品在各区域的价格是统一的,本着成本最优化的原则,单品进入新的区域你可以供价更低,但不能更高,像上述事件就跟卖……
    编辑 | 阅读全文(161) | 回复(0),黄静 发表于 2020-7-13 14:57
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