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| | | | - 创建：2007/6/18
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| | | | 把底价单遗漏在采购那里了，怎么办？ 案例：代理商陈总，去卖场谈合同，随身携带了产品、价格、陈列等相关资料，在谈判结束离开的时候，把底价单混在一堆资料里都给采购了。回家才想起来这个事情，万分着急。底价单上有厂家给代理商的价格，给卖场的供价，建议零售价等资料，把价格底牌全部暴露给卖场了，等于就是脱光衣服给人看的感觉，以后合作就没有隐私和空间了，要是遇到不讲道理死纠结的采购，后果可谓很严重。此类失误，如何破？ 一、如何预防任何问题的解决最有效的就是预防，不发生自然无谓解决。先说如何预防此类失误。1、 不要把跟厂家交易的任何信息资料带到终端客户那里，这些跟终端客户没关系的东西本应该留在你自己的办公室里的，不带出去自然就没有遗失的危险。2、 做好资料管理，带两个不同颜色的文件夹，一个放给终端客户的资料，一个放自己的资料，使用的时候一目了然，也能有效…… 通常情况下代理商会同时运作多个品牌，根据公司规模和经营范围的差异，可能有不同类的商品：如同时代理酒水和食品的多品种代理，也有只经营某类商品，比如只做各种白酒的多品牌代理。无论是代理多品种，还是代理多品牌，在终端销售的时候都会涉及到促销导购员的管理问题。具体一点说就是代理商在卖场会派出导购员，但通常情况下只会派出一名导购负责自己所有的产品销售，而很少分品牌派单独导购。这时候，对于厂家而言问题就来了：如何让导购员关注自己，在自己家的产品销售上多投入时间精力？毕竟，对于快消产品来说，促销员的临门一脚的作用是显而易见的。那如何才能让导购能对自己格外青睐呢？了解了之前介绍的导购提成设计的基本原则后，厂家如何在导购维护的众多产品中获得重视赢得更多销售机会呢？不妨可以从以下几个方向上做综合考量：1、 利益满足说到底，导购辛苦工作就是为了多卖货多挣钱，所以薪资…… 卖场问题研究者 黄静 01-为啥被修理尽管在残酷的市场打压之下，卖场老实了不少，采购也低调了许多，但是从谈判间走出来的业务员，十有八九也是垂头丧气的，怎么了？被屌了呗。自古以来，好像业务员被采购修理成了常态，跟卖场的合作，具体各个业务环节上的工作还是KA业务人员在维护的，但是不意味着KA主管、经理们就没啥事干，相反，KA主管经理们既要负责内部对KA业务人员的管理，也要跟卖场做高质…… 黄 静 过节了过节了，又到了红包满天飞的季节，聊聊这个话题还蛮应景的。给采购送钱…… 黄 静 做销售势必就需要投入到终端各种营销费用，怎么投，投多少，投到哪里，一直是令人头疼的问题，我们之前说过了，费用的使用效率跟供应商的操盘技术有直接关系，但是能客观看待营销费用问题并予以理性对待的供应商还真不多。“没有钱搞不定卖场，卖场只要钱什么都不要，没钱做卖场就等于死，公司给的预算不够用~~~~~~”，等等，太多了诸如此类，厂商对卖场费用的抱怨了。这几日与卖场同事和朋友小聚，谈话间也都聊到了供应商跟卖场生意过程中的费用问题，个人感觉卖场采购对费用的态度和厂商的心理预期之间有很多差异性，因为对这些差异性的不了解，影响了厂家对卖场费用投放的效果， 我们来了解一下，卖场采购的费用心理学：1、 谁家有钱就找谁家。管你大厂家还是小厂家，只要容易要到钱的，就多要，按道理是业绩贡献大的厂家，费用相对要少收点的，但是如果有业绩又愿意多投费用的大财主，采购还是照收不误…… 黄 静 做好业务要靠嘴巴和腿，嘴巴去谈，腿去跑，吃苦耐劳纵然很重要，可是谈不到好条件谈不出好结果，累死也收不到好果子。做业务的，哪有不知道谈判的重要性的，就是苦于谈不好。不是什么人都适合去谈判，也不是什么人都有能力去谈判的。谈判是一个有门槛的活儿，对业务人员的业务知识、行业知识、表达能力、临场反应能力都是有要求的。当然，日常的一般性业务沟通普通的业务人员…… 卖场问题研究者/黄静·潘文富 没有一家厂商可以说自己只需要一种销售模式就可以放心的做好自己的产品销售，在中国现有的流通形式下，更多的要注重地域性、适用性，毕竟市场太大了。在主流城市的通路结构中，大卖场毫无疑问的以超大的规模、超强的人气、超级销售能力拔得头筹，成为了无数供应商的销售宝地，几乎没有供应商不想进大卖场的，毕竟，在产品品牌宣传、顾客影响、产品形象宣传上，大卖场的作用还是无法取代的。于是就有那么多供应商削尖了脑袋要往卖场钻，于是就有了那么多打得你死我活的竞争，卖场每天都在上演着几人欢笑几人哭的舞台剧。为什么进卖场不容易？为什么供应商之间要打得那么激烈？说来无非也简单，不就是供应商（产品）多了，卖场少了呗。在现有的流通结构中，大卖场还属于稀缺资源，既然是这样，卖场当然有挑挑拣拣的权利了，追求者多了，自然要拽起来了。既然要十里、百里挑一，设置门槛当然是必要的，要筛选…… 卖场问题研究者/黄静·潘文富 常规来讲，开店以前，尤其是计划要开比较有规模的、要利用一些先进的管理概念、方法和工具的店，是需要做完整而周全的计划和准备的，脑门一热胸脯一拍开出来的店会因为筹备中众多细节考虑的不周全，在仓促开业后暴露出很多经营和管理中的细节问题，而给运营带来负面影响，严重的会危及到门店的生存，最后导致亏损赔本关门了之。要想在后期能实行良好的管理，那就要求在筹备门店的时候要考虑到人力、商品、资产、财务各方面的体系和流程建设，不然，要想实现良性的控管是不可能的。我们就从人力、商品、资产、财务这四个部分来谈谈如何做好一家门店的筹备工作。这里只是概略性的介绍，具体的每个部分都有专门的文章阐述。 资产面：详细的商圈调查：有效范围内的人口结构、交通情况、消费能力、消费习惯等，这些是决定商品结构和经营策略的依据，目的就是要根据商圈的特点组合适应…… 卖场问题研究者/黄静众所周知，在企业的成本结构中，采购环节是源头，是最重要的一环。所谓后期的产品质量、价格、利润、形象都由采购成本来决定。采购人员对企业的成本控制起着相当重要的作用,若是采购人员尽心尽力,货比三家,想方设法压缩供应商报价中的水份,确保所采购的商品物美价廉,则对企业的成本控制起到相当大的促进作用,若反之,采购人员为图个人私利,以牺牲企业的利益为代价,放任供应商,则大大增加企业的营运成本。如何管理采购人员,一方面确保其为企业的采购的工作尽心尽力,同时又得控制好采购人员,防止采购人员与供应商之间发生桌子下面的交易,这也是许多企业当前所头疼的问题所在。解决问题首先要分析问题的根源,也就是首先得分析促使采购人员出现接受贿赂的原因有那些?简单的来看,采购人员接受贿赂是因为个人私利的膨胀。其实,人人都有个人私利,关键是那些因素促使了个人私利的膨胀,采购人员的私利膨胀之后,才有…… 卖场问题研究者/黄静 案例：新年伊始，A卖场又开始着手新入职采购的培训日程。与以往培训日程所不同的是，今年新采购的入职培训增加了“实习”环节。也就是将每个新入职采购分配到现任采购手中，主要协助现任采购做一些辅助性工作。一来可让新采购熟悉采购的工作内容；二来可以让老采购带一带新人。在此次新采购实习安排中，张华被分到A卖场洗化部王强采购手下。自从张华过来以后，王强根据自己本月的工作日程安排，给张华拟定了一个实习计划表。不光要想张华事先对每一项业务内容，拿出自己的工作计划。在每一次业务工作结束后，还会和张华一道检讨当日的业务工作内容。短短一个月下来，张华不光掌握了采购工作的所有内容。还从师傅王强那里学到了一些采购的为人处事技巧。杨强则被分到A卖场卫生品类采购李某手上，李某可是一个江湖老手。几年的采购当下来，李某不光和自己手上的那些供应商建立了良好的“私交”。其在卖场内部的人缘关系也不错…… 黄静 培训不是什么稀罕事，身在职场，谁还没参加过培训啊，但要说厂商给卖场采购培训，怕是不多。一直以来采购大多是傲娇的，跟厂商谈判拽得跟二大爷似的，更别提什么听厂商上课了。可是，如今猪都能飞起来，还有什么不能发生的呢，其实，不是不可以，而是没有认真研究怎么才可以。跟卖场的合作，具体各个业务环节上的工作还是KA业务人员在维护的，但是不意味着KA主管、经理们就没啥事干，相反，KA主管经理们既要负责内部对KA业务人员的管理，也要跟卖场做高质量的沟通，出面解决的可都是有难度的问题。KA经理们每次见面不应该是简单的谈业务，而是要能上升到给采购上堂高质量的课。这样的见面不在乎次数是不是多，见一次面，谈一次话，就得让采购对你、对公司的感觉加分。那样，就不会对你像一般供应商那样能不见就不见，而是盼着你什么时候能再来。n 如何才能做到给采购上堂精彩的课？首先，要了解采购最想听…… 黄静导购作为销售团队的一份子，在销售过程中的重要性不言而喻，某些时候甚至超过业务人员，纵使在上面做了大量的沟通协调，还不及促销员的临门一脚，尤其对于竞争激烈的品类，销售的争夺直接下沉到一线导购阵营，可以说拥有一支有战斗力的导购队伍，销量就有了保证，谁家拥有了导购梦之队，谁家就有机会晋级品类的甲A阵营。但是梦之队不是天上掉下来的，是打造出来的，导购需要驱动力去战斗，梦之队就是要能把导购的驱动力完全爆发出来。如何激发导购驱动力？薪资体系设计是关键！毕竟，导购是比较底层的岗位，现实的收益对他们非常重要。导购的薪资体系一般会分成分成底薪、提成、奖励几个主要部分，有的公司还会有各种福利政策（通讯补贴、社保补贴、冬夏补贴、加班补贴等）。底薪会有一个基数，比如：1500元，再根据资历和工作年限来微调，导购按能力分为1234或者ABCD等级，每级设有一定金额的级别工资；同时为了鼓励导购稳定，再…… 黄静导购员是厂家为了提升自己的服务和销售，而派驻到卖场的服务人员，其根本上为了自己的品牌和产品服务的，结果现在普遍的现象变成了：在自己的货架和堆头跟前看不到自己的导购，导购压根儿没时间干自己的活，倒是经常被卖场安排去干卖场的活儿了：什么帮着卖场上货、帮着整理仓库、帮着收银台装袋、服务台帮忙兑换礼品、门岗帮忙查验盖章等等，俨然把导购视同卖场自己的员工了。卖场是乐意了，不给工资还有人干活，所以现在卖场的人力编制是越来越紧缩了，全指着厂家派人来呢。厂家郁闷了，NND 我花钱请的人没时间干自己的活，都给卖场当劳力去了。怎么办？卖场拉导购做壮丁，不去？那十有八九得翻脸；去，我的销售怎么办？去和不去是个大问题~~~~~ 这个现象已经是卖场的通病，连号称全球最规范最不爱占便宜的** 玛也沉沦其中了，要全盘扭转这个现象是不大可能的，只能针对不同的情况，来逐一调节和改善，从普遍受害改为局部区域损失，能守一城是一城…… 案例：代理商陈总，去卖场谈合同，随身携带了产品、价格、陈列等相关资料，在谈判结束离开的时候，把底价单混在一堆资料里都给采购了。回家才想起来这个事情，万分着急。底价单上有厂家给代理商的价格，给卖场的供价，建议零售价等资料，把价格底牌全部暴露给卖场了，等于就是脱光衣服给人看的感觉，以后合作就没有隐私和空间了，要是遇到不讲道理死纠结的采购，后果可谓很严重。此类失误，如何破？ 一、如何预防任何问题的解决最有效的就是预防，不发生自然无谓解决。先说如何预防此类失误。1、 不要把跟厂家交易的任何信息资料带到终端客户那里，这些跟终端客户没关系的东西本应该留在你自己的办公室里的，不带出去自然就没有遗失的危险。2、 做好资料管理，带两个不同颜色的文件夹，一个放给终端客户的资料，一个…… 卖场问题研究者/黄静 卖场可以提供的资源 大卖场可以为供应商提供的资源有：1. 账期的优惠和结账的优先。合同谈判没有绝对的标准值，在一定区间内是有浮动空间的，至于浮动率的高低，视双方的合作状况和默契程度而定，谈得好账期就可以短些，谈得不好账期就会长些。同样，在货款结算方面，卖场可以将有限的货款结算给其他供应商，找个理由不给你；也可以结算给你，找个理由不给其他供应商。总之，这些支持是可以给的，就看供应商怎么去争取。2. 新品申报的绿色通道。每天卖场都会接到许多新品进入的申请，快速消费品这一领域尤其如此，谁的产品线深、广，谁的业绩就大，供应商当然削尖脑袋报新品了。在新品质量、价位不分伯仲的情况下，自然是与卖场合作得好的供应商的新品审批得快，因为优先满足重点供应商的要求是卖场供应商管理的一个基本原则。3. 优先的促销安排。在卖场，30% 的业绩是促销品创造的。……
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