在所有的行业都面临产品同质化和生产过剩;随之而带来的变化就是毛利急剧降低，客户的意识主导业务进程，因此觉得业务越来越难做开展，从CRM的观点就是客户需求主导了业务形态。在这种状况下，如何构建新的核心能力?其实方法只有一个，那就是"从客户出发"。

　　一、问题的提出

　　品牌战略策划及实施?在已经拥有世界领先的高性能(专利)产品群的现在,如何全面提升国内外市场知名度?如何高效低成本地进行市场份额和已有客户产品使用比例的提升?如何获得更高的合理利润?如何提高客户尤其是关键客户的忠诚度?

　　以上这些问题的实质就是现代营销业务中Marketing的核心工作及其业务组织。在机会市场逐渐消亡的今天，营销业务的有序化组织极其关键，特别是Marketing(就称为市场吧)更是扮演了企业的核心"中场"，"中场"必须是"铁腰"，否则首尾就会摇摆。市场工作的目标一方面是帮助销售获得更多的销售机会，我们称为"客户发展"，另一方面是企业影响力建设，我们称为"品牌推广"。这两方面的工作都是支持企业目标的达成，因此要回答这两方面工作的开展，就必须了解企业目标。

一般来讲，企业的目标是价值或利益的最大化，而达成这个目标的方法是唯一的"开源、节流"，"开源"的根本是有效获得客户、发展和提升客户价值，保持价值客户的持续贡献，"节流"是业务投入和策略的有效性，根本是"精细"。回到具体业务上来，来看看品牌建设与推广和客户发展是如何支持企业业务发展的。

　　品牌建设其实是企业影响力建设，更是企业文化的建设。因此"认同"或者说"环境认同"就是根本。从品牌建设方面来看，品牌定位和描述是关键，从品牌推广的角度来看，品牌发展的目标规划和有效传播是关键。在传统营销里，在谈品牌建设时，总是喜欢用知名度和美誉度来评价，我不是完全认同，因为它们是无法量化的"结果"，不是业务目标，而我更愿意用客户互动来评价，如：客户"Call in"信息是否增多，网络上搜索引擎的检索排位是否在行业前位等等，在具体的执行中，对于品牌建设我主张通过对业务的准确描述和有计划的业务目标达成来建立影响力，如果能用一句话或一个符号就能将业务讲清楚，就降低了传播难度，如果业务计划的准确性极高，那么企业的诚信就好，认同就成为必然。对于品牌推广的手段，我比较喜欢使用基于主题的有计划的传播("PR")和WEB规划与网站推广，原因有二：一是"B to B"业务发展较理性，需要通过深度沟通来影响，如：研讨会，推介会、深度报道等，实施难点会是主题规划和媒介关系，对于主题的规划，企业一定要高度重视，必须自己完成，一方面只有我们熟悉自己的业务，另一方面市场影响必须是连续的，基于主题的持续报道是根本，至于媒介关系可以通过外包来解决;对于行业特性明确，特别是高新技术行业，WEB是最好的方式，一方面WEB上的内容规划无限制，比任何媒介都好，另一方面客户获取信息和获取客户信息，WEB也是最好的手段，特别是行业内有优势的企业，WEB的价值不可估量。但很多企业有个误区，认为WEB只是一种宣传方式，因此简单的企业及产品简单介绍和新闻、事件报道足够了。其实WEB是一个企业的业务平台，是一个与客户信息交换的互动平台，与我们的物理环境是一样的，无论是产品展示，还是沟通环境都很重要。但WEB是静态的、被动的，因此WEB推广是关键，特别针对目标市场的"E-DM"就是推广的较好方式。

无论是市场份额和利润的扩大，还是客户忠诚度的保持，市场工作中的客户发展都会有很好帮助。客户发展的核心工作有三项，一是目标客户选择与判断，对目标客户的量化会提高市场活动的有效性，节约市场投入，二是客户发动，不同状态的客户要用不同方式推动，第三是管理好客户资源，通过企业化客户资源的管理，一方面保障客户资源的持续利用和维护，另一方面是基于客户价值及价值变化来安排客户关怀，以保持客户关系的持续发展。

　　企业发展永远是企业资源与市场环境的搏击，多半是企业资源的不足，因此对环境和节奏的把握至关重要，品牌建设与推广与客户发展两项业务对资源依赖完全不一样，要根据市场环境和节奏均衡发展。

　　市场手段是我们容易重视的，但不是核心，核心是对业务目标的达成，同时市场业务很容易经验导向，经验对环境的依赖太高，不可继承，"方法"才是根本。我更愿意与您探索"营销方法"!

二、在IT产品同质化越来越严重的情况下，用什么思路才能不断创造新的品牌定位?

　　在所有的行业都面临产品同质化和生产过剩;随之而带来的变化就是毛利急剧降低，客户的意识主导业务进程，因此觉得业务越来越难做开展，从CRM的观点就是客户需求主导了业务形态。在这种状况下，如何构建新的核心能力?其实方法只有一个，那就是"从客户出发"。

　　当客户主导业务时，"客户需求的获得"成为商业流程的重要环节，因此客户需求的明确，除了能对产品的发展带来变化外，根本是对目标市场的明确，无疑是对品牌的支持。

　　品牌建设的根本是对客户影响力的建设，而客户影响力提升的关键是目标客户的选择与判断，另一方面是沟通的有效性，沟通的有效性是由沟通方式和沟通内容决定的，而无论是方式还是内容都是由目标市场决定的。

　　因此，我想讲的是，当企业的观点是从客户出发，营销业务的思路都会打开。

三、如何控制生意机会的获取与把握、企业管理、市场潮流跟进?

　　公司现在正积极酝酿组建一个庞大的直销体系，由自己的销售人员直接面对最终客户，并单独成立一家销售分公司，人数预计在200人左右。对200个销售人员以及他们背后的数量庞大的客户群如何进行管理，对企业资源如何进行有效控制?

　　1、建立以客户为中心的业务模式

　　(1)业务管理由部门工作向客户阶段发展转移。传统的营销业务管理是对市场、销售部门的工作绩效作为管理目标，部门绩效是由部门的业务能力决定的，而业务能力的建设是由企业资源决定的。然而一方面企业资源有局限，另一方面企业资源与目标市场的状况无关，但企业的发展却是由目标市场规模即目标客户群规模决定的，因此企业必须基于对目标客户的明晰，来组织资源、建立能力、推动业务发展，这种变化的根本是：

　　基于客户生命周期发展制定业务职能客户与企业的业务是按阶段发展的，如由潜在客户发展为销售机会，到销售订单，到再次购买，这一过程就是客户生命周期。业务的进展其实就是客户生命周期的发生、发展，因此营销业务的开展就是有序地推动客户生命周期向前发展，于是相关业务部门的职能也随即发生了改变。如：市场工作的目标就是把目标客户更多的培育为潜在客户和销售机会，销售工作的目标就是把销售机会推进为销售订单，服务工作目标基于服务项目和服务任务的完成并推进客户的再购买，其管理的方法就是管线(pipe line)管理。

按客户业务阶段，多角度、全方位归集客户信息信息是决策的依据，信息的完整是核心。一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须能够支持业务对信息的利用。今天多数企业对客户信息的定义还是停留在静态信息管理水平上，如地址、联系人、联系方式等。而其他业务信息多是由相关业务部门进行管理，如销售信息是销售部门管理，用户状况是由服务部门管理等。由于业务部门对信息的积累更多是从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散不可利用。要想支持业务决策，客户信息就一定不是简单的静态信息，而是包含了基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。其中很多信息是不可描述的，它们是由更多的工作汇报等构成的，因此我们说客户信息是360度的，必须按客户生命周期的多个发展阶段来归集，才能实现业务共享，信息利用。

　　(2)业务决策基于客户价值变化：用数据说话是企业业务决策的发展目标和追求，数据决策就意味着对客户信息的管理是能反映客户价值变化的信息集合，而企业就是要根据客户价值的变化来制定客户获取、客户保有、客户价值提升的相关业务策略和行动。

客户价值管理的核心就是客户价值金字塔的建设。尽管客户价值的评估是一个非常复杂的系统工程，与企业管理成熟度有极大关系，但是基本的客户价值总是由销售贡献、销售预期、信用、利润贡献、示范效应等产生。从管理角度来看，只要用量化的指标来支持业务决策，就是一个巨大提升。

　　业务决策就是为了支持目标的达成，企业的目标就是利益或价值的最大化，其方法就是"开源节流"。"开源"的根本是保持价值客户的持续贡献并培育和发展更多的价值客户;"节流"的根本就是提高投入和行动的有效性。因此管理好客户价值，才可能基于客户价值的形成和变化来制定相关业务策略。

(3)不同产品要用不同方式进行交付，交付方式的差异决定营销体系的变化

　　影响交付模式的重要因素是产品特征，也即产品的标准化程度和产品价值高低。如果产品价值高，标准化程度都就低，产品交付就需要按照客户需求定制，这就是一种专业服务交付模式;如果产品价值和标准化程度都一般，就是一般服务交付模式，售前做好产品介绍，售后提供本地化服务就可以;如果产品价值低，标准化程度高，就属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。

　　杰克的主要客户群应该是服装厂和缝纫服务企业，用经销模式和店面销售不是好的交付方式，这种标准产品的销售模式应该是直销加合作销售。

　　2、精细营销的业务规则是平台运营的保障

　　(1)企业化的客户资源管理是核心：客户资源的企业化管理，可以避免因业务调整或人员变动带来客户资源流失和客户管理盲区的产生，更重要是可以通过信息提供来支持业务角色工作，达到对业务阶段和行动的监控指导的效果。如客户状况没有向前升迁，客户信息没有更加完善，就说明业务行动的有效性不够。客户资源管理的核心是：

　　客户分类与分类客户的管理。客户分类可以按客户生命周期，分为如待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户;也可以按客户业务，分为如西装行业、牛仔行业、衬衫行业等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，如：对待识别客户的管理就是判别，潜在客户就是培育，销售机会就是销售推进与客户跟踪，用户就是关怀等，这样就会让业务有序发展。

　　客户来源的管理。按照CRM的观点，所有的生意机会和信息都存在于企业与客户联系之中。但是联系方式存在多样性，如Tel、Fax、E-mail、SMS、人员直接接触、媒介等等，管理好客户联系，就清楚客户来源状况，如媒介营销、网站影响、活动影响、推荐、业务员开发等，就可以根据来源状况来制定营销策略和行动。

客户分配与工作代理、转移机制。对于所有产生的客户线索一定要建立分配机制和处理流程，比如客户线索判别后是销售机会，就要按规则转移给销售部门，销售部门必须在要求时间内有处理意见，如果再次判别为潜在客户则转回由市场部门统一培育等。对于业务人员的变化必须有处理流程，如：将人员短期变化设为工作代理，长期变化设置工作转移，这样就避免了客户无人处理和销售人员离职的工作交接不利带来的损失等。

　　(2)客户发展是市场工作的核心：市场工作销售化是趋势，这正好符合CRM的观点。无论是品牌推广，还是客户拓展，都是客户影响力的建设，市场能力表现为影响客户和培育客户的能力，其核心规则是：

　　目标客户判别条件的量化和有效判别是关键。目标客户选择越准确，客户影响就更有效，营销投入就更小，特别像杰克的产品，其目标客户群非常明确，无须用大规模营销和区域投入来获取客户，同时目标客户越明确沟通内容和方式就更有效，客户影响就更有效。

　　客户发动是有效获取客户的方法，必须根据营销目标来制定发动计划，根据沟通方式和资源要求来制定发动方案，这样企业才会避免营销行动中"重手段、轻目标"的现象。

　　管理好客户资源，并按照不同方式来培育相关类别的客户。无论用什么方式发动客户，可转化为销售机会的一定不多，因此管理好客户资源，促进客户状态不断向前升迁为销售机会，成为市场业务的重要工作。

　　企业网站是最好的客户互动平台。网站的内容可以任意规划，对客户的影响可以不受地理、时间限制。同时它又是被动的，需要客户自己到网站上浏览，如果加之DM、E-DM的配合，它将是获得客户最好平台。

(3)标准产品在销售过程中最重要的方法是销售过程自动化

销售管线管理的核心是分阶段管理销售过程。企业要设立销售阶段判别条件和每阶段的关键行动与执行标准，通过对每个阶段转化率和滞留时间的管理，来判别销售过程中存在的问题，把销售从过去的结果管理发展到对销售过程的管理。

　　基于业务目标的行动管理可以提高业务人员行动的有效性。尽管在销售过程中对关键行动的执行有统一规则，可以避免因业务角色能力差异带来行动的效果差异，但每个业务角色的行动及日程都容易出现无序的现象，为了保障行动的有效性，必须对业务角色的行动来源进行管理，即为达成分项业务目标规划出必须完成的行动。这将大大提高业务人员的工作效率，特别是对移动办公的营销人员是最有效的管理方法。

　　业绩评估不能仅由销售额和利润来决定，还要按照客户阶段升迁状况来进行综合评估。

　　3、服务工作由成本中心变成利润中心的根本是将业务目标由原来的服务任务和服务项目完成，调整为通过服务任务、项目的完成来培育客户的再购买，当然这样的调整需要激励机制的配合。

　　4、IT信息平台是支持业务发展的手段

　　(1)提供基于信息共享的业务协同平台，由于企业业务是跨区域、跨行业发展，业务协同是支持业务发展的必需。有效业务协同的瓶颈是对信息的利用，IT手段是基于业务权限和业务规则来提供信息利用，还可以建立很多提醒、反馈、消息来推进信息利用。

　　(2)建立业务习惯，复制业务能力。IT平台基于业务规则，固化业务角色的工作习惯，可以帮助企业最终达成业务能力复制的目的。

(3)IT平台是一个统一工作界面，它的使用不受地理、时间、人员的限制，可以随着业务发展提供相关工作支持和业务信息，以匹配企业业务的快速变化。

　　杰克企业，希望建立200人的直销队伍，这要面临业务人员能力参差不齐以及一些业务管理的相关问题。其实，通过建立起这样一个业务工作平台就解决了人员能力、业务信息按照规则共享等诸多原有业务问题，而且还可以在业务发展过程中，逐渐去完善相关业务规则。这样，不仅很好地为业务角色提供了工作支持，而更重要的是这将真正成为企业的核心能力，支持企业的多业务发展。只有用方法做事，才会持续提升。TurboCRM作为国内CRM的先行者，不仅在产品发展上有着更加完善的积累，也具备提供专业化的咨询与实施服务能力，更重要的是在企业应用过程中，还将随着企业需求的变化来调整软件，并将周期性地提供企业应用评估，同企业一起来持续提升客户关系管理水准，帮助杰克从成功迈向卓越!

　　(4)家电行业该如何应用CRM?

　　与一般行业相比，家电企业更加注重制造能力及成本控制;在物资短缺时代，只要工厂能生产出来，就一定能销售出去，所以客户服务或客户关系管理对家电行业而言重要性并不明显。由于家电行业产销结构，客户通常是到零售点(如商场、电器城等)购买，客户与家电企业的接触只有靠广告与售后服务，一般零售点又同时销售多种品牌，他们的业务员通常又以推荐名牌或利润较高的产品为优先推销，而家电行业产品生命周期又长，所以很多家电企业对于CRM就趋于保留态度。今天，市场经济渐趋成熟以及中国加入WTO以后，全世界家电厂商可以轻易进入国内市场，市场竞争日趋激烈，客户成为企业生存及发展的关键，所以客户关系管理也逐步成为家电企业关注的重点。

　　然而，对于大量的最终用户名单我们能够做什么呢?如果它是堆积如山的质量保证卡，那么，十万张质保卡是一堆连清除都还要花不少钱的垃圾。但是如果我们善加应用，则成了上千万甚至上亿的商机;如果不运用，就是将这些商机奉送给竞争对手，因为家电行业是定期淘汰更换的生活必需品。

如果假设每台冰箱可使用10年来看，"十万个客户"表示每年有一万个现有客户很可能会换掉现有品牌的冰箱、洗衣机或电视，若以每台2000元来计算，那就会是高达两千万的收益!这些客户资料您都有，可是却没有特别花些精力吸引他继续选用您的品牌。另外，如果以"2/8原则"的客户贡献比率，代表十万个客户中就有两万的客户有较高的品牌偏好，如果您生产较完整的家电用品，那就表示，他们每年至少会再买一种家电用品，那也可能会有每年四千万的收益!所以这些人买了您的品牌家电，应该至少打一通电话问候，顺便提醒他何时会有新产品推出，他们可以特惠方式先赌为快。

　　所以，把这两种客户状况加起来，如果您有的这十万个客户名单能善于使用，它总共代表了约六千万的收益。这些都是既有的客户，不需要再花大笔预算广告费就能接触到，您只要做好"客户关系管理"就可以获得这六千多万，而且这些需求是固定存在的，您不妨花点精力，否则每年六千多万就等于送给了竞争对手。

　　5、如何创造更高的品牌、忠诚度并获利

　　根据2/8法则的利润贡献来看，我们知道有百分之二十的客户因为多次购买你不同的家电，所以它可以说是具有高度品牌忠诚度的客户，企业要创造的是一个认同感，价格折扣倒不一定是他们最感兴趣的，如何让客户认同是这个"家族"的一份子，可说是维系品牌忠诚度的关键，所以企业可先以统计分析找出这些人并了解其特性(知道谁是我们的好客户)，让他们持续分享一些使用经验，或生活上的心得，将彼此定义在一个共同的"虚拟俱乐部"，例如：旅游经验分享，孩子教育经验，保健运动等，这些虽与您的产品不见得直接相关，但是它可以标示出产品使用者的所属群体，映射出其社会身份、地位等。

　　您也可以透过一些会员期刊快速传达新产品先睹为快的讯息，更可以附带一些"个性化"的讯息，例如产品换新或保修的提醒，更可以让客户明了，全线产品他还缺什么。甚至对于真正的VIP(全线产品用户)，可以提供定期专人连络，甚至上门拜访，以加深客户对"我是这家族一份子"的认同感。

6、如何争取客户占有率

　　上面提到的是面对既有"忠诚客户"，下面我们提到的则是争取低度购买客户(只用了冰箱、电视、洗衣机其中之一)，设法让他对您的另一个产品也有兴趣，逐步再成为"家族成员"。

　　企业可以先依据"忠诚客户"的特性，然后在待开发的这一群中，找出与"忠诚客户"较类似的人，分析他们最可能也会认同的是哪一个产品，透过电话回访，掌握另外一个其他牌产品是否已存在或可能淘汰更换时间，在接近的时刻再给予置换的建议方案，使他们在上街购物前就被琐定，如此他们就愈来愈像是你企业的"家族成员"，收益也自然落实。

　　目前，家电业的客户资料都是靠质量保证卡的回函，那么回函率低，又该怎幺办呢?其实回函率低也是企业自己造成的，试想有哪一个人寄上回函以后，会接到企业的感谢及确认电话呢?所以寄回质量保证卡的意义，也是消费者的疑感。企业应该自行检讨一下，已经是信息时代了，为何还要客户用几十年前的邮寄方法来取得质量保证呢?为什么不能通过网站或e-mail来注册。

　　另外，既然十万个客户资料，可以替您争取六千万的生意，你可以想一些方法(奖励)这些愿意提供使用状况或商机的客户。想想看，当您接到客户的注册时，马上与他通个电话感谢他，同时他的购买历史已立即在您计算机前出现，您可以趁这个机会关心一下其它产品的使用状况，并立即展开交叉销售建议，如此，客户利润怎么不提升，为了掌握那六千万的商机，这些精力的投入，难道不值得吗?

说了这么多，TurboCRM系列产品正是在这种管理思想下开发推出的，您所试用的产品是我们早期推出的产品(TurboCRM1.2)，目前我们已经根据几百家成功客户的建议以及我们自己的实施经验，推出了TurboCRM3.x系列产品(客户关系管理、供应链管理、电子商务、决策支持系统、呼叫中心)，上面对家电行业的具体应用，在3.x系列产品中都能一一实现。另外特别需要补充一点的是：CRM不仅仅是管理软件，它更体现出了一种管理思想，这正是它区别于传统工具软件的根本所在，CRM需要厂商或咨询公司根据企业的具体状况来个性化实施才能成功应用。

　　7. 基金企业该如何应用CRM?

　　正如您所讲，基金行业有很多的业务管理系统。但从实施CRM的角度来看，企业首先必须要树立起以客户为中心的经营理念，在此基础上来建立符合CRM思想的业务管理规则(整合与优化原有业务流程)和量化的业务评估体系，最终是达到以客户为中心的各部门协同工作，资源共享、效率卓越的先进管理模式。其中，业务流程整合与优化是非常重要的环节，它涉及的部门和系统较多，需要厂商有丰富的实施经验和较高的技术水准，在TurboCRM实施过的鹏华基金的CRM项目中，就成功的进行了crm系统与TA系统，CALLCENTER系统，网站服务系统的有机整合。