[原创]PVCS之HP篇

写到HP，我一直觉得有一个问题需要先澄清：在PVCS的项目中，HP并不是配角，而是最有希望的主角之一。对于我们PVCS项目组成员来说，这个项目凝聚了每一个人的心血，大家都希望她能够顺利走下去。从发出RFP到决定暂停，前后经历了九个多月，我们和参与投标的厂商，双方为此都付出了很多。以这样的方式结束项目，我们在难过的同时一直觉得很抱歉。我们真诚地希望能够有机会和此次参与竞标的厂商再次合作，并使之开花结果。

后来，MPS项目突围而出，我们再次发送了RFP。这次，HP最终选择了退出（我曾经在另外一篇博客里专门写过这件事）。我一直想，如果没有PVCS那次“不愉快”的经历，这次会不会有机会合作呢？没有了HP，就间接意味着SAP的APO会缺席，我们终究没有看到几大供应链计划排程软件悉数登台竞技的场面，真是一大遗憾。

把思绪拉回到PVCS。

PVCS项目中，HP的合作伙伴是GE。HP主要提供SAP的APO解决方案和负责项目整合，GE主要负责生产监控系统、AVI系统、优化调度系统和制程控制系统。

在这个项目中，我认为HP有很大的优势，原因有二：一是它成功实施了CMC的PDVC；二是它和GE等合作，在国内成功实施过某汽车主机厂的类似项目。

在我们公司，车辆识别是由生产计划规划实施的，中央控制室隶属于生产计划管辖，而物料供应则属于生管的范畴。因此，我在这个项目中，除了负责最核心的主生产计划与生产排程外，还需要与实施厂商交流车辆追踪、途程控制（如CCR的自动引入引出）和物料供应指示等的解决方案。

为了更好地让厂商理解我们的需求，在要求回复RFP之前，我们在04年1月安排了一次交流会。在这次交流中，HP在了解到我们的生产计划难点和需要考量的因素众多后，认为我们想要的主计划系统需要整合营业、ERP、SCM、现场监控等系统，才能发挥出应有的作用；否则，只是简单地代替现行的手工作业，计划还是频繁变动，那就没有意义了。因此，建议我们在完善了相关系统的基础上，再做主生产计划系统模块。对于前者，我们表示认同，这也正是我们需要导入PVCS的原因。但是后者，我们则认为同步规划分阶段导入或者同步导入，都是可行的，不过，我们更倾向于同步导入。

车辆追踪部分，我们正在使用的是条形码和管制点相结合的方式，优点是成本低且可以达到现有的管理精度要求，缺点是无法实时动态显示车辆信息。为了提高管控精度，并为优化调度和途程控制提供数据保证，HP/GE建议我们改用RFID。考虑到汽车制造的工艺和环境要求，结合成本因素，我们认为RFID和条码相结合的方式更适宜（只需要在部分车间采用RFID）。

最佳排程和优化调度，HP/GE认为可以通过Tracker软件来实现。但关于Tracker的原理和详细功能，这次并没有作过多的介绍。物料供应指示，主要依赖于车辆追踪信息的及时与准确。彼时，公司的物料供应模式已经采用了看板、序列、订单结合的方式，该方式已比较成熟，关键是如何整合和利用车辆追踪信息，这次也未对此深入交流。

此外，我们还交流了设备监控和故障预防、各车间的设备现况、生产指示、质量管控和重保零件的追溯、防误组等。

我们也与其他几家厂商进行了交流。那个时候，i2还处在将RFP翻译成英文提供给美国同事阅读的阶段，Kevin是在一段时间之后才回国的。

这次交流之后我们作了横向对比，发现最有优势的还是HP，但是他们似乎对现有状况下实施APO模块持保留意见。

在之后几个月的深入交流中，大家对需求和解决方案有了更多的了解。HP的彭博士也到我们公司进行了介绍和交流。虽然接触的次数不多，但感觉他是一个很实在的人，对某项需求系统能否实现，有一说一。在AMT上看到他最新的Title是Oracle大中国区汽车与工业制造行业总监，且继《汽车行业供应链战略、管理与信息系统》一书之后，又有新书《汽车行业售后配件管理系统——在配件供应链中挖掘价值和利润》问世，有机会一定拜读。

HP一直认为，我们的最佳方式是“在完善了相关系统的基础上，再做主生产计划系统模块”，而这与我们并行实施的观念是相冲突的。在写到这里时我再仔细回想整件事情，或许这就是后来HP基于风险考虑，逐渐淡出的原因吧。包括后来MPS的投标，HP最终选择退出，我想一定程度上也是基于同样的考量。如此，则开头的疑问就有了答案了：即使没有经历PVCS，在MPS项目上，与HP合作的机会也很渺茫。

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