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2010/2/24 10:09:00

“快鱼论”——隐形“白粉”

 

 (原创)“快鱼论”——隐形“白粉”

                                                           ——从“丰田召回”说起

在现代管理理论里有“快鱼吃慢鱼”一说,这个法则是美国思科公司总裁约翰·钱伯斯总结出来的,他在谈到新经济的规律时说,现代竞争已“不是大鱼吃小鱼,而是快的吃慢的。”这个理论一出笼正中很多老板下怀,勾得老板馋涎欲滴,烧得很多老板寝食俱废,不顾一切地跑马圈地,攻城略地,乐此不疲。

在信息化时代,速度确实决定着企业的成败。快可以让企业先发制人,以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼,速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹,岂不知,但快也可以使得企业欲速则不达,让企业失去平衡,在中国传统理论里就有“物极必反”之说,导致“快就是慢”。

前几年,当全世界的汽车老大——通用汽车饱受金融危机的困扰时,日本丰田汽车公司果断抓住机遇,迅速发展,在全球汽车销量上排到了第一。日本全球汽车市场研究公司分析师福田正弘早就预言道:丰田超速扩张,人力资源与生产能力都跟不上需求,出问题是早晚的事儿。尽管目前尚无法确定这次召回将给丰田全年盈利带来的多大的负面影响,然而此次召回事件涉及范围广、数量大,召回事件不仅动摇了丰田的全球“老大”地位,更是伤害了其“安全、可靠”的形象。

究其原因,是丰田近年来在全球的大举高速扩张为质量危机埋下了隐患。丰田在高速扩张的过程中成功抓住了成本控制和效益的核心,但却在一定程度上出现了“萝卜多不洗泥”,忽视了质量、设计和监控的底线。丰田以快速扩张的方式占取更大的市场份额,一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健,“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车,结果还不如“慢公司”发展的稳健。

大家知道,慢虽然往往吃不到第一杯羹,但是,慢可以让企业稳中求实,厚积薄发,最终积跬步以致千里,发生质的飞跃,达到“慢就是快”的目的。 

如果观察南方的毛竹的生长过程,你就折射出“慢就是快”所蕴含的哲理。在毛竹一生中的最初五年里,几乎观察不到它的生长,即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要五年一过,它就会像被施了魔法一样,开始以每天两英尺的速度急速生长,并在六个星期之内长到90英尺的高度。当然,这个世界上是没有魔法的,毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实,早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系,毛竹用五年的时间武装了自己,最终创造了自己的神话。

“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。1987年,肯德基在中国开设第一家店,5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲,5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么?他们在摸索中国市场规律,调研中国人的口味特点,了解中国的社会和文化,构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应,扩张才突然加速。从100家店到400家店,从800家店到1500家店,仅仅就是一两年的时间——由慢公司变成了快公司。

企业的本质就是这样,有的企业看起来很强大,但内里必然隐含着弱小甚至死亡的危机,虽然暂时多挣几百万,几千万或几十个亿,但毫无意义,危机爆发会让企业迅速归零;有的企业看似微乎其微,实则隐含着强大的动因,绵薄而致远。企业的发展速度无关乎“快”和“慢”,关键是要把握企业发展的本质和规律,现在没有利润不要紧,只要未来有赢利能力,或现在还没有形成核心能力,却有很强的成长性,那它就是一个成功的企业。

 《经济学人》杂志在评论中指出:“丰田的老板清楚公司的症结所在:即不顾向来质量至上的名声,不惜一切代追求产量,忽略消费者需求。”

当初,在丰田正式宣布渡边捷昭为新一任社长时,他在就职演说中表示首要任务是确保丰田的健康发展。但上任仅4个月后,渡边捷昭头脑开始发烧,力排众议,变得耐不住寂寞,禁不起诱惑,采取了非常迅速,甚至是激进的扩张策略。

扩张与降成本,本质上并没有错。但如果对任何一方面的追求疯狂到“极致”程度,无疑会在某些方面有所忽略,而这些被忽略的部分就可能存在着隐患和危机。看来,很多餐饮企业盈利之后,如何走好下一步确实需要反思了。

“快鱼论”坑害了一批老板!

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作者博客  http://yangyihua163boke.blog.163.com

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