导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
畅享博客 > 杨益华博客 > 象麦当劳一样构建强大的执行系统
2009/1/28 21:06:00

象麦当劳一样构建强大的执行系统

 

象麦当劳一样构建强大的执行系统

21世纪的中国,(尤其是当今面临全球性金融危机),无论是企业还是个人都越来越感受到竞争的压力,不学习将会被淘汰。世界上有这么一家公司,他的产品越来越遭到质疑和冲击,但是并不影响公司品牌成长为全球最有影响力和最有价值的十大品牌之一,而它也成长为一个日不落的公司,所谓日不落就是无论太阳在地球的哪一个角落升起或者降落,都会至少有一家分店正在开张营业,正在为企业创造利润和价值。目前在全球12个国家共有超过三万三千家的分店,而且还在以每三个小时开一家分店的速度进行全球扩张。这样的速度怎样得来的,它卖的可能是最简单的产品,但是却拥有最精密的管理流程,正是因为管理流程的成功复制,保证了全球的质量和速度能够一致,它就是麦当劳公司。

有人问我一个问题,说为什么麦当劳不好吃,还有那么多人愿意去吃,对此,我的理解是,当一个企业不卖产品而是出售一个系统和流程,那是最高的境界。今天的中国企业试图从某一个点突破,我认为,企业经营最关键最核心的元素就是流程。

先从企业的使命说起。每个企业都有一个使命,我们要把我们的企业从现实带向未来,这个未来是更高的期盼,每个企业都要设想未来三到五年我们的目标和远景是怎样的。从现实走向未来的所有过程,称之为执行过程,这样的话执行力就不能简单的理解为将事情做好,是一个微观话题,不是这样的,企业真正的执行靠一个系统在支撑。如同高楼大厦的稳固靠的是地基的支撑。我们怎样来理解执行的过程,包含什么样的内容。我们用最简单的办法来总结一下。

第一,企业要问自己要做什么才能实现这个目标。麦当劳其实是比较专一的企业,就专注做好一件事就可以了。企业有一个目标定位的问题,很多人问我为什么麦当劳不去养牛,既然做牛肉饼,还有问我听说给麦当劳供应土豆(夏波地)的企业一年销售额是50亿美金,为什么自己不种土豆呢?事实上麦当劳更专注于自己做好自己的事情。世界上真正成功的模式并不是GE模式,什么都做,而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展,多元化目标定位过于分散时,会将你的时间、精力、管理成本都拉高。

第二,目标客户群是谁,我是为谁服务。比如说我做餐饮,我为哪一个阶层服务。麦当劳的客户群是谁?小孩?不准确的,延伸一下就是家庭式的餐厅。换句话说,孩子对麦当劳最有兴趣,孩子要去吃的话,他一个人去吃吗?不可能的,一定是拉着爸爸,妈妈也要带上,最好是姥姥、姥爷一块带上。

第三,为什么要做这件事情。今天很多人都在说在中国什么钱最好赚?有人说有钱人的钱最好赚,也有人告诉我女士的钱比较好赚,这也是对的。还有人告诉我小孩的钱很好赚,这样一来的话你自己就可以体会一下,为什么做这件事是基于你企业盈利点的问题,你企业在做这件事情的时候一定要问自己是否符合在商言商,是否会带来强劲的现金流,你是否赚钱,是否有核心竞争力,你可以将企业定义为家庭式,但是麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫,麦当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员,还有在麦当劳一定有儿童的活动区,还有洗手间也一定有儿童的洗手槽。而且麦当劳的颜色,都是儿童最喜欢的,都是经过科学论证的。

第四,在什么地方做。企业一定要有自己的一套流程,方式和方法,曾经有人跟我说能不能跟麦当劳的分店引过来,房子是现成的,我问他是那里的,说是榆林的,我说估计进不去。问我为什么,我说如果你这个城市的居民消费水准没有达到一定的层次,还有你整个人群的数量和素质不能够支撑在这个城市开10个以上连锁店的话(国际规则14家连锁店是盈利基点),麦当劳不会进入。

第五,什么时间做,早一天做可能就是圣人,晚一天做可能就是傻子,还有早两天做可能死掉,晚两天做可能就生存的很好,所以有一个时机的把握。麦当劳进入中国是1992年开第一家连锁店是王府井。

在外人看来,麦当劳和肯德基两家企业的差别不是很大,但站在专家的角度来认知可能差别很大的。当麦当劳在中国开第一家连锁店的时候,肯德基已经在中国经营了七年的时间,七年已经培养了顾客对他的忠诚度了,中国人可不管麦当劳第一、肯德基第四。

第六,麦当劳的员工绝大多数是高中文化,这些人你看他们在企业中的执行力是强还是弱,是极强。什么原因?你一定要读懂背后支撑的点。这些不起眼的员工为何能在企业中成为很好的执行主体,核心就是流程在引导他们,文化在影响他们。所以不要认为执行就是天才就可以做成功,麦当劳或者沃尔玛从来都是说我们不需要天才的员工做事情,因为我们有一流的支撑体系。有一句话高度概括:一流的规范、二流的管理者、三流的员工。

第七,怎样做。麦当劳给大家一套运营体系,讲的是如何将一个目标真正的落地。

总之,所有的企业都要解决好这七个命题。归根到底,所有的企业都要围绕这七个命题做事情,简单的来说这就是高楼大厦的钢筋骨和地基。

这七个东西可以放在三大类的环境中,经过合并同类项,将七个命题归结为三大核心流程。第一个就是做什么、为什么、谁是我们的目标客户群,什么时候做这是企业的执行方向问题,这是战略流程;第二个谁来做,就是执行主体的问题,我们称为人员流程;第三个怎样做,这是运营流程。

事实上执行力就是讲三大核心流程,这三个流程中间的交集,中间的部分就构成了企业的执行力。有了人员流程、有了战略流程,没有运营的方法,这是战术的问题,你也照样不可能将目标落地。执行还有软力量的要素,也就是说伴随着核心三大流程,必须要用软件来衬托,这就是企业的软力量。软力量对我们来说是让员工们更愿意执行的方式,必须要求下属会做、想做。会做靠流程培育,想做靠文化,靠领导风格,靠激励。

有人跟我说这些下岗职工可能不会微笑服务、职业化程度不够等等,不要到时候吃不了兜着走,但是应该坚信一点麦当劳的文化可以同化人。一个企业没有好的系统没有好的文化,好的职业人进去也可能变成贪污犯了。

文化对人的影响,你可以看一下宗教组织,《基业常青》的作者说优秀的公司都有教派化的文化,对人的吸引力有多强?!所以多少年以来,在我们这个世界上连绵不绝的恰恰是宗教,一个企业的战略、人员可能会变,但是唯一的是精神传承,这种精神是很厉害的。

在麦当劳这样鼓励这些人愿意执行,我也给大家简单的说几点,作为执行的语言问题。

我曾在国内一家知名的酒店去做咨询,这个企业的老板是位教授,很有文化,他拿出自己写的企业文化,足有六七页,我把这些内容去问中层管理人员,都是一问三不知。这些东西其实就是写给教授自己的。

麦当劳有一句话很重要,日常语言一样,“每个月将你的手弄脏一次”,是说给管理者听的,这代表了一个行为,管理者每个月抽出时间到现场跟员工们一起工作。

在文化的问题上,人们意识到一个问题,文化影响到观念、心灵,所以我称之为心治。这是什么概念?领导者要读懂一个道理,待人先待心。当你影响到一个人观念时,这个人一定会出现士为知己者死的观念,如果一个企业的核心价值观超过六条,我建议你重新翻倒再来。很多企业在这个方面搞的过于复杂,无法执行,执行最根本的法则就是简单化,做到这一条就比较容易复制,往前发展。

各位注意一点,整个的执行其实是一个体系的问题,一个企业不是仅仅靠一两个能人,不是靠一两个条款,不是靠一种热情,不是靠一种制度,不是靠自己横下一条心光着膀子革命,如果这样也许可以获得短暂的成功,但绝不能持久,真正的执行不是靠几位精英,而是完善的执行体系来支撑。麦当劳的优秀不在于有多少能人,而是有一批懂得执行系统的人在支撑着这个企业 。

在麦当劳每个人出来都不是明星,在麦当劳很少看到明星式的人物,更没有什麽大师,你以为他有奉献精神那是瞎扯的事。告诉你真正的执行在于建立不依赖于能人的执行体系,这是很关键的环节。如果以为执行就是喊几句口号,那是在忽悠。

我看我国企业的制度比外资企业多得多,这一点是实话。所以中国企业90%靠制度,制度不是规范,而是规范化的一个片断,真正的规范化是操作系统和流程。

有人问我麦当劳的利润是多少,据我所知大体是2%-3%左右,他说这么低,连我的1/5都到不了。对很多人来说看起来确实低,麦当劳每年把大量的钱交给顾问公司,每年有大量的钱做流程保养,你哪?这些人正应了一句俗话:又想让马儿跑,又想让马儿不吃草。能行?

 中国企业因为没有系统根基,所以都是昙花一现,初绽是凌晨3:35,趁你睡觉的时候开了,四点是欣欣然,四点一十二分是娇羞,四点三十五分是绚灿,四点四十分是千姿百态,再接下来五点是向往,五点十分是似水容颜,五点三十分是将蕊比心,五点四十八分是低头也温柔,六点零五分看看多凄惨,留恋这世界,六点二十八分是尽头。我们做企业更重要的是追求基业常青,做500年企业,而不是非争做500强不可。 这方面的例子不好多讲。

流程管理我用三句话来概括:改进前的累,变革中的痛,提升后的悟。

具体到企业流程怎样去做,应该注意些什麽,我将在另一篇文章里讲述。

(本文是笔者在2007年清华MBA酒店管理班讲话摘要,应读者要求整理刊登)

                                             (转摘时请注明摘自《益华博客—蒙恩—网易》) 

 

 

 

 

 

,真正的规范化是操作系统和

流程。

 

 

 



评论

您还未登录,不能对文章发表评论!请先登录