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畅享博客 > 杨益华博客 > 走的过远的价格战
2007/12/29 1:29:00

走的过远的价格战

 

    走的过远的价格战

价格是消费者愿意并且能够为商品和服务支付的金额。

价格,始终是餐饮消费者关注的大问题。价格的制定在市场营销组合中的地位已经逐步上升。一份对美国企业界的调研曾表明,从20世纪60年代到20世纪90年代,在美国企业营销的诸因素中,价格因素及定价策略的重要性从第六位上升到第一位。定价已经成为现代营销首要的策略之一,是衡量现代企业竞争力的一项重要标志。

如今的餐饮市场竞争策略中的价格战,是过度竞争的表现。如鱼翅羹卖5元一份,全场八折,吃100元返100元优惠卷,鲜鲈鱼1元一条,基围虾2元500克等等。中国餐饮市场竞争进入白热化阶段之后,价格残杀愈来愈惨烈,造成企业利润不断流失,这已普遍成为企业心头之痛!事实上今天价格问题已上升到决定企业盈亏与存亡的战略问题。

制胜的价格策略,增加30%的利润其实很容易。餐饮企业的净利润率为8%左右,如果提高1.5%的价格,则利润可以提高30%,相反一个毛利率40%的企业,降价10%,需要提高33%的销售量才可以弥补降价带来的损失。

在营销策略中,让人最头痛的是就是价格问题,在营销压力中,几乎所有的经理人都会把价格视为第一难题。

价格策略其实是餐饮企业提高利润最有效的手段。据对1000家不同规模的餐饮企业的调查统计表明,1%价格提升,可以提高12.3%净利润。价格也一直是市场营销中屡试不爽的终极武器,沃尔玛就是以低价策略取胜,并取得了行业领导定位。然而国内大多数餐饮企业在定价问题上面临困惑,或简单或粗放,缺失科学决策。如何运用价格武器来帮助企业提高市场份额与利润,是许多中国餐饮企业普遍面临的难题。

超低空价格战导致中国式死亡

有老板称自己的杀手锏是“超低空”价格战,无人敢效仿。“超低空”有可能躲避对方的监控与遭遇,还可乘机攻击对方,但自身的危险系数也再增大,稍有不甚,就有失控和坠毁的危险。

反思中国餐饮市场的低价战,要知道价格战是把双刃剑,伤人一千,自损八百。中国餐饮市场上的定价策略进入了误区,定价策略被曲解,并狭义地理解为单纯地,随心所欲地降价。

走的过远的价格战,净利润增长也不尽如人意。过于依赖价格战更不利于中国餐饮行业的长期战略发展。

王先生2000年下半年开始进入餐饮行业,他在深圳拥有四家酒楼。但是现在,他决定放弃这一行业另谋出路。“就像坐了过山车,辉煌已经不再了。”王生如此描述7年来自己生意轨迹。在过去的几个月中,王先生所在地就有二三十家酒楼倒闭。“客源越来越少,价钱越来越低,大家都赚不了钱,很多同行都转去做其他生意了。”王生说。

王老板和他的同伴们的经历是这个行业的缩影。这个曾经成长最为迅速的赚钱行业似乎正经历着一场噩梦。不过,餐饮业或许只是中国企业所经历的诸多产业轮回的一部分。从早期的涮羊肉、快餐,到现在的鲍翅楼,类似的悲剧故事在不断地上演着。

    7年之前,还是作快餐的王先生正面对市场的萎缩。他在市场看到的鲍翅楼与快餐的复杂程度没什么本质两样,几乎没有犹豫他就将快餐转作鲍翅楼。 

 这是一个典型的游击者的战例。

 当年,正是香港鲍翅风行时,也给了深圳和香港对接的绝好机会。一批市场先行者很早就开始作鲍翅,只需“照单抓药”,外购鲍翅汁,请来“香港厨师”,又把店内外重新装修一下,就开场了。

“2001年,市场上鲍翅楼还不多时,我们菜品推出价就比市场价低好多,迅速打开了市场。”王先生说,在2001年香港同行同等鲍翅580元一位,我们只卖380元台当年赚20万元。而王先生当年的投入大约是几百万元,他最大的一个酒楼是8000平米。其他投资者也正是在这个时候蜂拥而入的。仅在2002年前后,华南就涌现出了数以百计的像王生那样的鲍翅楼。

游戏规则开始改变了。2002年的时候,王先生们每年还能赚40万元,到了2005年,多数酒楼已不再赚钱。深圳宝安区的一家鲍翅楼老板认为,大量以游击战思维进入的投资者把鲍翅楼做烂了。

据不完全统计,2006年,仅集中在深圳、广州和东莞的鲍翅楼100多家倒闭。为什么餐饮行业躲不过“快速成长,继而快速衰败”的产业轮回宿命?

一位老板表示,大家都是“杂牌”,没有人愿意掏钱做品牌,另外,也没有人愿意投钱做管理培训。按照他的说法,即便是在外观设计上,也是仿造同行,更多的是同质化的产品,当然就只能比谁的价格低了。而市场历来是“买跌不买涨”的心态,消费者都等着进一步降价。

这似乎是过去20多年里,中国餐饮行业摆脱不了的宿命。笔者认为,每4~5年就会有一次大的餐饮产业换代的机会,但每一次都是游资进入,并以价格优势拓展市场,只见营业额不见利润。“这就造成了一个奇怪的循环怪圈,不断金资进入,不断地的转行,不断跟在别人后边模仿,企业一直长不大。

中小餐饮行业是行业内的风向仪,他们是行业内最敏感的末稍。核心技术掌握在大型餐饮企业手中,中小企业只能在成本范围里无序地竞争。 

中国餐饮企业屡屡通过低价经营策略来诱使消费者,某市丁香花园美食城虽然扩大了其与竞争对手的价格差,同时如果消费者在本年度内消费额累积超过一定数额后,还可以获得更大的折扣率,此外还能得到生日蛋糕、报销“的费”等服务,但是这些策略没有取得以往的效果。反而是降价幅度过大,影响了利润率,也没有带来销量的同步增长。原因是价格战措施存在失误,在定价策略上确实显得过于进攻性了一些。

 

成功的沃而玛“低价策略”有别于餐饮业的价格战

比较世界500强之首沃而玛的“低价策略”,凸现的是中国餐饮企业价格战幼稚且无序。

沃而玛的成功,很大程度上归功于它的“低价策略”,但这一策略有着坚实的基础、清晰的发展战略和具体的营销策略。

沃而玛起步于美国中部偏远小镇,其消费能力无法与大城市相比,创始人山姆·沃顿在经过专家咨询策划后,制定了切合实际的发展战略,那就是低成本、低价格的折价销售和高数量销售。

什么是折价销售?概括地说,比起一般的策略,作为一种特定的销售方式。实施起来更长期,更稳定,也更需要整个经营管理过程中前后各个环节的整合。总之,折价销售是企业资源整合的结果,减价让利是“头疼医头,脚疼医脚”的短期行为。

尽管表面上看起来折价销售无非也就是减价让利,但与其有很大差别,中国餐饮企业周期性的或淡季减价活动,达到在特定时期下的某一特定的促销目的。比如,某种原材料的积压,推销滞销的主打菜品,宣传新菜品等等。而折价销售是一种长期的稳定地让利,即通过尽了全力地压低价格来保证数量,从而保证利润总量,同时保证了客源。也就是说,让顾客对本企业形成一种固定的认识——它的商品在任何时候都很便宜。将使顾客对商店形成一种信赖感——就像人们一想到沃而玛就会想到低廉的价格,而且,他们完全确信不可能在其它地方发现更便宜的售价了,从而成为沃而玛的固定客源。

因此,折价销售在定价时就需要坚持两个基本点:一是尽可能地低廉;二是长期稳定地保持这种低廉。即使是某些商品拥有某种垄断优势或遇到意外情况也不轻易改变,这一点成为沃而玛的营销战略。

沃而玛的底价营销战略是建立在一系列营销措施之上的:

一是严格的采购环节。为此,沃而玛建立了全球采购系统,大批量、提前预定,提前付定金等措施,使得生产厂家非常愿意与沃而玛交易,沃而玛能拿到其它商家拿不到的出厂价格;

二是迅捷的运作环节。沃而玛是全球首家建立最大私人卫星通讯系统,加快了决策信息传达和信息反馈的速度,提高了整个公司的运作效率,同时节省了总部与分支机构的沟通费用;

三是独特的广告方式。沃而玛规模很大但很少做广告,山姆认为,一如既往地低价策略,就是最简单明了,给顾客印象最深的广告形式,据统计,近年来沃而玛的销售额已是全行业第一,而广告投入仅是营业额的0.5%;

四是在贯彻底价策略的同时,沃而玛很注重自己的“广告”商品。所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品,也叫“形象”商品,这类商品都很普通,几乎任何一家商家都不具有什么明显的基于商品本身的垄断优势,所以这些商品都会在每个商店里出现,加上人们对它的关注也就更多一些。它的价格将会很大程度上影响人们对商店其它商品价格的评价,就像餐饮业的“鱼香鸡丝”,沃而玛就把这类商品的价格压到低于成本的水平来吸引顾客进店;

五是精简机构以求高效运转。沃而玛在这方面一直很注意,偌大的跨国公司的办公费只占营业额的5%,包括总公司和地区经理们的工资、办公室的开支,以及配送中心和电脑系统的巨额投入。节省下来的就是利润;七是高速流转以求降低成本。

就这样,凭借各种行之有效的措施,沃而玛始终使自己的商品保持了高质量、低价位,不仅赢得了顾客大青睐,也使其拥有自己独树一帜的风格与特点,在竞争中立于不败之地。中国餐饮业应该从中悟出些什么了?!



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