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2007/12/17 18:43:00

生于忧患,死于安乐

 

生于忧患,死于安乐

回顾难忘的2003年春夏之交,“非典”暴发,使国人对于“危机”二字有了切肤之痛。特别是对于餐饮界来说,很多人是第一次领会到什么叫“不可抗力”,尽管这个词在以往几乎每份合同中都会出现。

一、 企业危机原因

其一,自然界原因。在这一大范围内,是天然的灾害,如瘟疫、洪水、地震、龙卷风等;

其二,社会原因。如金融危机、货币贬值等;

其三,企业内部原因。如管理失当、决策失误等。此次危机即由瘟疫引起的。

二、危机给企业带来的后果

(一)营业额大幅下降;

(二)人身伤害;

(三)赔偿责任;

(四)失去市场;

(五)企业信誉被破坏;

(六)直接导致企业关闭或破产。

“非典”引发的餐饮企业危机使绝大多数企业营业额大幅下降,甚至关门歇业,连带的动物饲养场被封杀。供应商货款不能及时回流,人们的日常外出用餐陷入了恐惧之中。据对全国重点企业调查结果表明,非典对餐饮市场造成的损失达50亿元。北京、天津、上海、广州、深圳等城市的餐饮市场关门歇业的企业高达55%以上。从整体预后判断至少有30%餐饮企业将因此淘汰出局。餐饮业重新洗牌已成定局。

三、为什么要重视危机管理

餐饮企业每天都要面对竞争,每个企业都想增强自身的竞争力,取得竞争优势,都想把自己的企业做强、做优、做大。以往人们在谈到企业竞争力的时候,一般来说只是考虑常规的竞争因素,如市场、消费者、竞争对手、烹饪技术水平、政策、法律环境等等,而不把“危机”作为一种因素考虑进去,因为危机毕竟只是一种罕见的情况。但是现在,危机管理越来越受企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈,以至于“非市场原因的天灾人祸”,能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克状态。这样的例子不胜枚举:老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业,每年中秋节的月饼是他们的一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅的曝光,使南京冠生园遭到灭顶之灾,连带全国的月饼销量下降超过六成。

欧洲的畜牧业居世界首位,其奶制品和肉类制品闻名遐迩,一直是世界市场上的“上品”。但是,突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击,有些公司甚至受到毁灭性的重创。与畜牧业有关的餐饮业首当其冲拒食欧洲牛肉,而有些和畜牧业无关的产业,仅仅因为使用了动物制品,也被殃及。比如含有牛骨胶成份的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的葡萄酒等。

国内不法商贩用福尔马林浸泡牛肚儿,用杀虫剂喷撒蚕蛹,用工业吊白块熏馒头,用工业烧碱泡发海鲜等等,造成消费者中毒,导致这些食品严重滞销。同时也殃及到守法的食品批发零售企业。

四、危机的内涵及其特点

什么是危机?危机指的是干扰事物一般流程的突发事件,而且如果没有及时正确的处理,将会严重危害到一个组织的生存和利益。

“危机”一词是中性的,“危”指的是危险;“机”指的是机遇、机会。它表示由于事物内在予盾的激化,企业已经不能按照原有的轨道发展下去;同时,新的秩序又没有建立起来。新旧的磨擦,使新旧两种机制都不能发挥有效的作用。因此,出现了大量的失控、混乱、无序状态,这在本质上是旧机制的危机,危机根植于旧机制中,使其运转失灵。但是,危机的显露和爆发却是在前进中出现的,一方面是企业迅速的发展和活力的增加,另一方面是危机的出现,这是事物正常发展中的两面性。

发展是新事物的发展,危机是旧事物的危机。旧事物不出现危机,新事物也就不能发展。我们研究危机,不是单纯地研究危机,而是要研究过程中如何避免予盾激化时,尽量减少损失。

谈到危机,许多人都觉得心里难受,甚至不敢坦然地承认。其实正像在战场上,没有常胜将军一样,在商战中也没有永远挂“顺风旗”的企业。无论是国际还是国内,任何一个企业的前进轨迹都是波浪形的,有发展就有收缩,发展孕育着收缩,收缩是为了新的发展,这是企业发展的规律。中烹协副秘书长边疆认为:“餐饮业大规模洗牌未必不是件好事,弱小的、不规范的企业出局,有实力、重信誉的企业留下来,对餐饮行来发展和消费者利益都是件好事。”他指出:“经过震荡调整的北京餐饮业,无论在经营理念上,还销售策略上必将发生一次重大变化,这个变化是深层次的,是消费需求促使企业做出的主动变革,市场是这场变化的根本力量。”联想到全国餐饮业何偿不是如此。

一个企业在发展的历程中,难免有一天会遭受危机,甚至衰亡,这不足为奇。今天,餐饮企业遭受危机已成为一种普遍现象,行业不分你我,企业不问大小。尤其近年来,陷入困境的企业的大型化倾向正日趋凸现,即使是目前风头正劲的企业也断不可高枕无忧。连锁企业总公司遭受危机后,往往迅速累及相关的特许加盟企业,比如,“红高梁”就出现“多米诺骨牌”效应。

危机的形态多样,既有像“非典”疫情这样影响面极大的公众健康危机,也有美国“9.11”事件这样的国家安全危机;既有像某些感冒药PPA这样的产品危机;也有诸如酒楼菜肴发现异物衍生出的危害性较小的危机。

虽然对不同的企业组织来说,面临的危机五花八门,危机表现出和一般运营管理面临问题不同的特点。

(一)具有突发性,尽管有的危机可能有很长的潜伏期,但它的表现形式必然是带有突然爆发的特点。像这次“非典”疫情,在不到半年时间里,就在全国众多省市及30多个国家发现了感染者。

(二)对组织的利益和价值有极大的危害。企业发现竞争对手开发出更好的产品,这不叫危机,但是如果发现了自己的产品在诸多方面有重大隐患,那就是危机了,因为这威胁着企业的根本生存和发展。

(三)危机的解决承受了很大的时间压力。因为危机的发生有突然性,自然,危机的解决也需要迅速反应,拖得越久,危机的后果越严重。 

(四)危机具备不确定性。危机是异常的事物,在发生的时候往往超过组织和公众对它的认知水平,当事人对危机的成因、发展趋势和解决办法,都没有足够的知识储备,显得危机具备极大的不确定性。例如,“非典”的死亡率并不比常见传染病高,但是由于它传染源、传播渠道和治疗方法都不明确,所以给公众造成了极大的恐慌。这很好地印证了危机的不确定性。

五、危机管理与危机处理

危机管理是指组织或个人通过正确实施危机监测、危机预控、危机决策和危机处理四要素,达到避免、减少危机产生的危害,甚至将危机转化为机会的目的。

在危机管理四要素中,决策危机处理是否得当,直接关系到企业危机管理最终是否成功。

面对“非典”疫情,绝大多数中国餐饮企业由于危机管理缺失,或茫然,或惊恐,或举足无措。最具讽刺性的是,“非典”疫情媒体已报导多天,有的企业老板却对导致客流量急剧下降的原因竞然一无所知。对比之下,“麦当劳”、“肯德基”面对“非典”不仅应对自如,还在“非典”肆虐的五月,上调了部分产品价格,“六一”期间大捞了一把。

危机管理的对象是危机。危机一旦爆发,往往会引起公众和新闻媒体关注,此时企业组织如果不能迅速查明真相,或是正常的传播渠道不畅,没有人能出来发布信息,就会造成危机传播中的信息真空,公众就会用想象来填满所有的疑问,必定生出各种各样的“小道消息”。很快,信息真空就被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据。

六、处理危机的对策

(一)直面危机

面对危机,企业切不可模仿把头埋在沙土时的鸵鸟,那样即使回避了一时的问题,却可能为更大的危害播下了种子。同时在向公众公布事实真相的过程中,也要避免象挤牙膏一样一点一点地报出消息,因为这会加剧人们的恐惧。

在现代社会时,人们对组织的社会责任提出了更高的期望。正确处理危机直接关系到企业组织的社会责任。

世界银行把企业社会责任(CSR)定义为:企业与关键利益相关者的关系、价值观、遵纪守法以及尊重人、社区和环境有关的政策和实践的集合。它是企业为改善利益相关者的生活质量而贡献于可持续发展的一种承诺。

欧盟则把企业社会责任定义为“公司在自愿的基础上把社会和环境关切整合到它们的经营运作以及它们与其利益相关者的互动中”。

美国商务部前不久颁布了一部对美国公司的伦理指南中指出:“在社会责任方面,公司对它国公民的生活和幸福有重要影响,因此应该避免征收有以下对劳工不公之举的供应商或合作伙伴之生意往来”比如付不足以获取饱暖的工资;假冒伪劣商品的供应商或合作伙伴等等。对于中国餐饮业来说,这些规定比非典病毒更具杀伤力。由此看来,社会责任已经成为对现代餐饮企业“高标准、严要求”的公认指标。

从1999年美国推出“道琼斯可持续发展指数”,到2001年英国和澳大利亚推出的“社会责任规定”,国际社会已经越来越看重企业社会责任,并加以量化。

从不同的定义中可以看出,社会责任的理念使企业的关注重点超越了经济利润,包括了社会和环境的关切,由此引起了利益相关者由过去的股东、顾客、员工扩大到供应商、行业协会、政府、社区以及社会活动分子。对企业成功的衡量也在经济利润底线的基础上,增加了环境底线和社会表现底线,形成了“三底线”指标体系。

(二)态度是关键

社会责任不仅仅为了被尊敬,社会责任实践能提高企业的长期赢利能力。比如,星巴克咖啡CEO奥林•史密斯说:星巴克的最大成就之一,就是说服顾客付3美元的高价买一杯“有社会责任的咖啡”。在星巴克之前,3美元一杯咖啡是不可想象的。

“人非圣贤,孰能无过”?在危机事件事发后,事实虽重要,态度是关键。一个组织如果有诚意,那么,对或错就变得不再重要,重要的是公众感受到你的诚意,利益相关者恢复对你的信任,舆论总是保护弱者,而且事实上,人们感兴趣的往往并不是事情本身,而是当事人对事情的态度。从餐饮心理学的角度讲,人们的感觉胜于事实。

(三)确定发言人

当企业在危机中要对外讲话时,必须先明确怎样去说,谁来说,跟谁说,内部要确定统一的发言人。如果董事长一个表态,总经理又是另一个表态,基层管理人员再来个表态,那么事情只会越弄越槽。

因为危机的不确定性,紧要关头组织内部人员很难立刻对危机达成共识。所以,越是危机时刻,越要首先明确企业中谁是组织对外信息发布的唯一出口,由他(她)在第一时间传递出最适当的信息。

(四)首席危机官(CCO)不能缺位

首席危机官(CCO)是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度,它更多的是一种象征性的称号,而并非是个常设职务。尽管不是一个严格意义上的职位名称,但是首席危机官的提出,还是反映了企业各类组织对危机管理的重视。

劳伦斯•巴顿在《组织危机管量》一书中提到了一个有趣但符合实际的观点,“如果一个危机管理团体在危机发生前失灵,那么在发生危机的过程中它也会失灵。”这句话应证了我们一个感觉,一般而言,酿成危机的管理者往往也不能胜任处理危机的任务,所以,成立一个以首席危机官为主的临时管理团队,是完全必要的。

(五)建立危机处理组织

首席危机官制度,除他本人以外,实际上还应该有他领导的三个管理团队,这三个小组分别是:紧急应对小组,解救最紧迫受害者和营运持续执行督导小组。其任务是最大可能消除危机的影响,解救受害者,保证正常的经营行为持续进行。

建立危机管理体系的组织,都有一份危机管理计划书,其中一项重要内容就是,规定发生哪些类型级别危机,由谁出任首席危机官,承担危机管理的领导责任。

首席危机官一经确认,他(她)要立即开展两方面的工作:一是调动内外部资源,制定危机管量的各项决策;二是代表组织形象,开展危机公关。

对于大多数企业来说,遇到危机时容易出现的是首席危机官的缺位。对于没有危机管理计划的企业来说,更容易犯这个错误。

对于重大的危机,担任这个角色的往往是企业的一把手,也可能是其它高层管理人员。但不管是由谁担任,一定要在处理问题指定处理危机的最指挥官,对危机的处理负总责,这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失,危机的后果肯定会越来越严重。

餐饮企业出现危机后,首席危机官缺位的例子很多,一些企业在危时刻,往往是铁将军把门,或者是让保安用手封堵记者镜头,或者万般无奈之中让一两个领班级的人物出场,却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其危机管理和公关能力令人不敢恭维。北方某市一大型酒楼,将变质海鲜应市,引起集体食物中毒。一时间的指责铺天盖地而来,在企业生死攸关之时,慌了手脚的企业领导层却纷纷放“假”;员工对记者的电话问讯统统是“无可奉告”,而老总的去向则是——“去外地出差了”。这种一问三不知的回答更引起了媒体的兴趣,而采取回避政策的这家企业采取了三防政策:防火、防盗、防记者。这种势态一直延续到当地政府、卫生防疫等部门来调查,企业领导才露面。如梦初醒——原来,躲记者是鸵鸟行为。同时,要躲的也不应该是记者,信息世界不能有信息真空,越躲,危机负面影响只能是越来越大。

在这次抗击“非典”的危机管理中,国务院副总理吴仪在抗击“非典”前线发起“雷霆行动”,位居高官的吴仪,给公众的印象一面是“不畏人言仍从容,女子到此是豪雄”,刚性女子的特立独行,一面是她在工作中、生活中随意流露出的天然质朴、心胸开朗。这样的个性应该可以称得上是首席危机官的一个楷模。广州某大宾馆在非典疫魔肆虐之初,领导班子闻“疫”而动,任命常务副总经理为首席危机官,并授予应对“非典”运营全权。他上任以后,紧密配合社会各界抗击“非典”行动,狠抓内功,在“非典”肆虐期间,生意不但没减,反而呈上升势头:交易会期间,客房仍然是门庭若市,平时早茶三拨食客轮着转,午、晚饭市厅房爆满,菜肴品质也上了一个档次,同时推出几十款具有消暑清热、清凉降压、美容养颜、祛湿明目的绿色新鲜野菜,给人们带来全新的健康感受。

由此感悟到,为抗击“非典”餐饮企业危机管理不仅仅是实施带口罩、勤洗手如此几项简单措施应付一下,这是目光短浅的表现。以往很多餐饮企业不愿意在危机管理上花气力或投资,认为收效慢,看不到投资回报。殊不知企业要面对的未来市场环境将越来越复杂,现在着手做的危机管理正是维系企业未来发展的过程,是一条伴随着企业内部诸多变革和资源整合的“线”。

加强危机管理的目的是提升企业竞争力。而企业竞争力是一种企业实现可持续发展的综合实力,其中肯定应该包括对于危机的预警系统和应对机制,否则,一个颇具规模的企业可能在突如其来的天灾人祸危机中倒下。

温家宝总理在当选后的首次新闻发布会上特别重温了中国的古训:“生于忧患,死于安乐!”。对于一个人、一个国家是这样,对于一个企业也是这样。



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