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  • 创建:2007/6/3
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原文:
别后,有人自武城来,云纯甫始到家,尊翁颇不喜,归计尚多牴牾。始闻而惋然,已而复大喜。久之,又有人自南都来者,云“纯甫已莅任,上下多不相能”。始闻而惋然,已而复大喜。吾之惋然者,世俗之私情;所为大喜者,纯甫当自知之。吾安能小不忍于纯甫,不使动心忍性,以大其所就乎?譬之金之在冶,经烈焰,受钳锤,当此之时,为金者甚苦;然自他人视之,方喜金之益精炼,而惟恐火力锤煅之不至。既其出冶,金亦自喜其挫折煅炼之有成矣。
 
某平日亦每有傲视行辈、轻忽世故之心,后虽稍知惩创,亦惟支持抵塞于外而已。及谪贵州三年,百难备尝,然后能有所见,始信孟氏“生于忧患”之言非欺我也。尝以为“君子素其位而行,不愿乎其外。素富贵,行乎富贵;素贫贱,行乎贫贱;素患难,行乎患难;故无入而不自得。”后之君子,亦当素其位而学,不愿乎其外。素富贵,学处乎富贵;素贫贱患难,学处乎贫贱患难;则亦可以无入而不自得。向尝为纯甫言之,纯……
编辑 | 阅读全文(1320) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2019-5-31 10:44
一、导入期
产品生命周期是指产品从试制成功投入市场开始,直到最后被淘汰退出市场所经历的全部时间。
产品生命周期的概念说明:
(1)产品的生命是有限的。
(2)产品的销售历史可分成数个阶段,营销商在每个阶段均将面临不同的挑战。
(3)在不同的产品生命周期阶段,产品的利润有上升的时候,也有滑落的时候。
(4)产品在其生命周期的不同阶段,需要有不同的营销、财务、制造、采购与人力资源策略。
在导入期,由于新产品刚刚投放市场,企业存在两方面的困难。一方面,消费者与经销商对新产品不了解、不信任,存有戒备心理。另一方面,新产品生产无论是所使用的设备、工艺,还是工人操作技术的熟练程度与规范,都还未定型,存在着许多问题。
导入期的定价,一般采用高价策略、低价策略或采用满意定价。采用分期付款、特价优待、赠送样品、价格折扣等营销手段。
具体策略有:
(1)利用现有产品提携支持。
(2)利用特殊手段诱使试用。免费供给一段时间;特价优惠……
编辑 | 阅读全文(1455) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2019-4-2 11:43
早会流程
临沂恒安劳保每天一次,每次30分钟。早会由部门轮流组织,组织部门的员工轮流主持。流程一次是晨操、部门工作汇报、国学经典领读与分享、团队游戏、晨会总结。
团队游戏
游戏的内容主要是团队协作的互动,主要有智力方面、体力方面。游戏分三个小组进行比赛,最终确定一个小组获奖,获奖小组加一颗星,每月星最多的为月冠军,每月颁发小组集体奖。
团队游戏的目的主要有三个,一是增加团队协作意识,二是营造幸福企业氛围,三是销售人员减压。
晨会总结
游戏结束后,有两个部门经理进行早会总结。透过分析游戏的成功和失败经验,总结出一般规律,用于指导工作。总结的技巧。
1、分析现象
透过游戏本身看输赢的原因和输的原因,一般从方法方面、协作方面、指挥决策方面、规则遵守等方面进行分析。
2、找到一般规律
透过游戏输赢的因素,结合工作找出能指导工作的一般规律。分析现象时得出的每一条对应与工作相关的一条规律。
3、对自己发言过程进行总结
最后,……
编辑 | 阅读全文(615) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-5-6 11:44
登升安防科技有限公司为响应国家抗击疫情的号召,为全球抗击疫情贡献自己的力量,新上数条一次性口罩和KN95口罩全自动流水线,生产质量稳定,产量充足,日产量达百万只,货品供不应求。
采用无尘车间生产,保证从原材料到口罩成品均能达到国家卫生质量标准。
登升各种外贸出口资质齐全,能够满足全球各国的疫情需求。
登升KN95口罩,为口罩的民族品牌贡献力量。……
编辑 | 阅读全文(648) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-5-3 21:59
现在全球疫情传播很快,有200个国家和地区发现确诊病例,累计确诊病例达233万。欧洲最为严重,西班牙达到20万,意大利和法国接近20万,德国和英国接近15万。确诊人数和死亡最多的是美国,累计确诊75.9万,死亡4.06万。
一些国家的疫情控制逐步取得成效,新增确诊病例的速度逐步放缓,进入复工复产期。复工复产期的防疫物资一般由企业提供,企业为了降低成本,会购买价格相对较低的一次性口罩,发放给员工。
国内口罩生产企业和外贸企业,需要逐步把采购的重点想一次性口罩转移。使用者更换的频率快,需求量也比N95防护口罩的数量要多。一次性口罩的生产速度相对更快一些,新投产的一次性口罩生产企业更多,产能和产量比N95防护口罩更大。
复工采购周期要比上一周期的时间更长,全球的口罩需求量非常大,缺口很多,口罩经营企业抓住机会,创造更多更大的价值。
编辑 | 阅读全文(347) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-4-20 22:23
最近接到很多关于防疫产品供货问题电话,很有感触。对生产厂家说什么的都有,有的人在抱怨,有的人表示理解。多数人是意见很大。今天又接到两个,更加触动了我要写篇文章。
一个是青岛的终端经销商朋友,问我某国内知名品牌的滤棉什么时候能到货。我解释厂家现在主要精力生产出口的KN95口罩,没有精力生产滤棉,口罩订单量大,利润率又高。朋友说,工厂用户生产的防尘滤棉急用,只卖了面具,没有滤棉,工人没法用。用户对我们意见很大,我们作为经销商是做服务的,很难处理。这个口罩厂家还要不要以后继续向终端用户卖货。
另一个是武汉的经销商朋友,说到许多口罩厂家这期间一直不给货,甚至打电话也不接,之前说过的那些如何服务,如何支持经销商,所有的承诺在这时都没有了。有一个防护服厂家在疫情严重期间,及时各地调用了许多货发过去,而且没有涨价。关键时刻才能看到一个厂家的信誉。
现在来自海外的很多的订单,价格很好,确实是获取利润千载难逢的机……
庸俗的企业管理者:当外部环境有利于企业经营成长时,企业管理者却忽略环境的作用,认为企业所取得的成就,是企业自身努力和能力水平的结果;当外部环境不利于企业经营成果时,企业管理者又强调行情不够好,无法取得成就是环境不好造成的,给自身能力没有关系。
优秀的企业管理者:在环境好时,经营业绩好承认是行情好助力;当环境不好时,只把环境当作经营条件,绝不是经营业绩不好的借口,通过自身努力,提高管理者的能力,改变经营模式,创新发展。
无论是顺境还是逆境,都应当坚定自我发展的信心。尤其是在逆境中,这些企业更显示出其优势,也能够保持增长,一旦危机过去就会迎来更加强劲的增长。
编辑 | 阅读全文(343) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-3-31 11:23
关键字:防疫物资
我在中国劳保网2月28号《疫情当前和疫情后劳保行业的发展走势及应对策略》文中发表的观点:口罩采购预计会有五次采购潮,现在看来基本上是按照这个规律走的。
当时是从口罩的角度思考预判的,现在看来,不仅仅是口罩,所有的防疫物资基本上都有同样的规律。
防疫物资的采购需求基本上都会经历五次采购阶段。
第一次是全民采购潮。这一阶段是疫情迅速增长期,全民抢购,这时的采购数量是平时的数百倍。缺口非常的大,这个阶段物资由于严重短缺,很难买到,无所谓品牌,甚至连质量都不予计较的购买。2月20号前后这次采购潮结束。
第二次是复工采购潮。复工需求的防疫物资是单位采购,采购人员是非常理性的,由于用量大,要考虑采购成本,采购的产品主要是价格低的。单位购买的产品主要是口罩、防护服、护目镜、酒精、84消毒液、额温枪。口罩主要是一次性的。这次采购热潮持续的时间较长,会随着疫情好转逐渐减少采购量。这次采购潮进入收尾阶段。
这一阶段防尘……
编辑 | 阅读全文(1594) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-3-22 0:57
很多人说差距源于技术、资金以及比较长的经营历史。对于顾客而言,根本的差距其实是产品的差距,不是产品功能上的差异,是产品给予顾客价值感上的差异。
可口可乐能够让每一个时代的人集聚在它的周围,超越时代、距离和地域甚至文化,这个产品连接不同消费人群的就是它所给予每一个顾客的“挡不住的感觉”。
哈根达斯雪糕,让绷紧的生活即便是在飞机场的候机厅里也能松弛下来,享受瞬间的美好。它代表雪糕,但是,所有喜欢哈根达斯的人都知道它更代表美好的感觉。
在现在的社会,摩托车不仅是交通工具而已,还可以告诉别人许多不同,诸如展现车主的品位、风格等无形的价值。哈雷摩托不仅是一部摩托车,更大程度上是个性和理想的化身,是某种生活方式的表达。
菲尔·奈特推出耐克品牌后,将运动健身的灵感与渴望达到价值水平的创新性产品展示结合起来。耐克只简单地展示了一下产品,却与顾客在更深、更鼓舞人心的层次上做了交流。让人在更广阔的运动健身世界里了解运……
编辑 | 阅读全文(405) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-3-10 8:45
把办企业完全看作在做生意,而不是创造新产品和服务,不能够首先想到产品内在的诚信、创新产品的企业,是不可能长期发展下去的。
达芬奇家具出现问题的时候,总经理面对公众并没有站在消费者的层面做出道歉,仅仅是强调自己创业的艰难。当一个企业出现问题的时候,企业负责人如果不能够担当起对自己产品的责任,担当起对消费者的责任,这个企业就会灭亡。
如果企业不能够全力发展产品的生命,赋予产品内涵,产品也不会发挥它核心的作用,这个企业就会衰败。
企业与产品之间是生存和生命的关系,产品对于企业而言是企业生存的方式,企业对于产品而言是产品的生命创造者。企业和产品之间是相互依存的关系,只有赋予产品生命力,企业才具有在市场中独立存活的力量。
编辑 | 阅读全文(401) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-3-9 11:19
任何企业的行动最终会体现在市场上如何竞争,以往的市场竞争多是显性的竞争,即基于终端市场对顾客即时购买的争夺,大部分的中国民营企业具有这样的优势。
孟森认为随着技术升级和消费群体的日益成熟,主要的竞争方式有了根本性的变化,竞争不再是价格和服务的简单竞争,也不再是渠道和促销资源的简单组合,而是要在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、营销策略、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。这种竞争是基于用户导向的竞争,并已经在潜移默化中引导了用户。
正如IBM所作出的努力那样,运用所有的行动方案,让公司全面变革为一个用户导向的公司,因为IBM知道只有始终和顾客站在一起的企业才会获得最终的成功。
创新是企业行动方案中始终要坚持的不二法则。根据德鲁克的观点,只有销售和创新才能体现企业的价值,完成企业的使命。对于公司的每一位成员而言,创新应该成为所有员工的习惯和风格,无论是在日常工作中,还是在面对所有的不……
编辑 | 阅读全文(1774) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-2-29 13:19
取得卓越业绩是所有企业的首要目标,运营效益和战略定位是实现这一目标的两个关键因素,但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手,或者虽然类似,但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格,以及不断上升的成本压力。
在过去30年中,中国很多企业都曾取得了非常好的业绩,即使在今天他们也依然是行业的领先者,但是千万不要把运营效益作为追求的目标,这仅仅获得的是暂时性的胜利或者阶段性的胜利,持久的胜利还需要战略定位:为顾客创造价值。
编辑 | 阅读全文(570) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-2-9 13:48
规模和利润之间如何平衡,一直是很多企业必须面对的挑战。接近30年持续增长的中国市场,带来了认识上的一个误区,人们认为规模增长是活的市场领导者的根本途径,规模越大,利润越多,成功越大。有人直接认为,有了规模就有了一切。
如果企业陷入规模和利润的正相关关系中,就会忽略一个关键因素,这个关键因素就是“顾客”。
规模比企业的持续发展更重要么?追求规模而忽略甚至偏离了原有的定位,忽略了顾客价值,最终会失去市场。对于顾客而言,规模的大小并不是他们所真正关心的,顾客真正关心的还是企业为顾客带来什么样的价值,并且要能够感受到这些价值。
早期规模能够带来优势,是因为市场处在需大于求的阶段。此时市场是基于需要,而非基于价值。另外,在这个时期,顾客相对于大企业来说力量是非常弱小的,根本没有任何话语权。
时代改变要求我们必须调整企业的导向,从规模导向调整到顾客导向上来。
编辑 | 阅读全文(572) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-2-7 22:39
传统的经营思考起始于这样的假设:价值是由企业创造的。这是过去的工业时代的企业观点。管理者关注的是企业自身的价值链,也就是企业自身的各个作业环节的过程。有关制造什么、从供应商那里采购什么、在哪里组装产品或者提供服务的决策,都源于这样的假设。企业只按照自己的意愿和标准进行努力,与消费者并没有真正的联系。
孟森认为这种假设必然会失败,尤其是在研发上的投入,更是颗粒无收。
企业开始有新的经营理念:价值是由顾客和企业共同创造的,以顾客的思维模式进行思考。
企业关注的是技术、计划的制订、产品质量、成本降低、效率等。思维模式是由内向外的。顾客则关注的是自身与社会的关系,或者可以说是由外而内的,顾客和企业在思维模式上存在着巨大的差异。
企业受自己的思维模式的误导:过多地强调了自身的价值追求,却忽略了顾客的使用过程的价值。企业真正需要改变自己的思维模式而保持和顾客思维模式的契合。企业只有一个立场,就是顾客的立场。
在缺乏所有所需的数据,缺少时间和资源,面临无尽的冲突和不断变化的压力的情况下,领导者可以运用一些经过时间检验并且已被证实可信的决策方法。决策的主要原则包括:
•运用自己的判断。如果这是你的决定,那么你就是专家,要支持你自己的判断。
•获得建议。但是,不要让自己的判断被太多矛盾观点所蒙蔽。与他人交谈的主要价值不在于倾听他们的观点,而是让你自己清楚各种选项各有哪些优缺点。你听得越多,就越能发现哪个才是最明智的解决方案。
•遵循公司的战略和价值观。当你将要作出一个决策时,公司的战略和价值观就会把你推向一个方向。例如:在这个小问题上你是否应该给客户退款?这取决于你的公司是注重利润、注重流程,还是注重客户。在流程背后隐藏着很多工作刻板的人。
•你的团队会怎么做?这可以让你更清楚地了解组织真正的优先级。同样,如果你的团队正在寻找方向,让他们自己作决定。如果是他们自己的决定,他们会努力去实现;如果是你的决定,他……
编辑 | 阅读全文(511) | 回复(0),经理人孟森 发表于 2020-1-29 15:56
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