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2012-8-31 22:31 | 如何实施平衡计分卡

一、企业实施平衡计分卡的步骤
1.建立企业愿景与战略。确立企业使命、愿景与战略。成立实施团队,解释企业的使命、愿景与战略,并在企业内部各层次宣传、教育、沟通。
2.建立平衡计分卡。建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
3.数据处理。根据指标体系收集原始数据,通过专家打分确定各个指标的权重,并对数据进行综合处理、分析。
4.将指标分解到企业、部门和个人,并将指标与目标进行比较,从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例,各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
5.预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合。
6.实施平衡计分卡,根据计划的实施情况,对年度设定的各期指标完成情况进行考评,并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7.经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
二、利用平衡计分卡设计企业绩效……
编辑 | 阅读全文(2983) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-8-31 22:31
      一个新入职的员工,刚进入公司的时候,总是下决心好好工作,既来之则安之。工作一段时间后,人们总是不自觉地和原来的公司做比较。而且总是像原来公司的好处,比较现在公司的不足之处。一旦自己看到不合理的地方或者对自己不公平的地方,思想上就会出现波动,就会想:这地方是不适合我。每个人在这个阶段都会有这种波动。

      任何一个公司都有其不足和优势,关键是自己的价值观、工作作风与企业的文化是否相符。如果不符,只能改变自己,改变不了自己就会被淘汰。

      在思想出现波动时一定要认真想清楚,自己当初为什么要选择这家公司,你最想要的是什么,自己最想要的东西,如果能有,不论现在多么艰难,都要坚持。努力改变自己的思想,去适应这里的一切,这里的文化,这里的工作方式,这里的工作时间,这里的领导……
编辑 | 阅读全文(1220) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-8-31 22:22
在战略规划实施的过程中,有两种情况可能导致企业发展目标和方向发生偏移,一是以分目标替代总目标,以局部利益牺牲全局利益;二是将工作方法或手段作为目标来追求。
究其原因有三:首先是管理层对战略意图的认知与实际要求不对称;其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称;最后是评价的指标和标准与战略实施的要求不对称。
因此,为了确保工作方向和目标的正确性,首先应当向员工反复宣传和强调战略目标的内涵和实际意图,使大家对战略实施中的重点、要点以及事关全局的关键步骤达成共识。同时要建立畅通的信息沟通渠道,保证信息传递的及时性和准确性。其次,还应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评价考核指标,对于难以定量考核的因素,可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控,以确保战略目标的实现。
同时,在对战略规划的实施情况进行评价与调控的过程中,作为企业的高层决策者应当紧紧把握关系到企业发展的全……
编辑 | 阅读全文(1743) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-6-14 10:32

2012-6-5 16:02 | 如何实施平衡计分卡

一、企业实施平衡计分卡的步骤
1.建立企业愿景与战略。确立企业使命、愿景与战略。成立实施团队,解释企业的使命、愿景与战略,并在企业内部各层次宣传、教育、沟通。
2.建立平衡计分卡。建立财务、客户、内部流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
3.数据处理。根据指标体系收集原始数据,通过专家打分确定各个指标的权重,并对数据进行综合处理、分析。
4.将指标分解到企业、部门和个人,并将指标与目标进行比较,从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例,各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
5.预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合。
6.实施平衡计分卡,根据计划的实施情况,对年度设定的各期指标完成情况进行考评,并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7.经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。
二、利用平衡计分卡设计企业绩效……
平衡计分卡能够将过去的业绩、现在的情况和将来企业的内在动力结合进行考评,而且它能够将企业发展战略落实到了实处,是很好的绩效管理工具。但是并不是所有企业都可以实施平衡计分卡这一管理工具的。实施平衡计分卡对企业的要求是比较高的。
一、企业应用平衡计分卡的前提
通过理论探索与实践检验,要运用平衡计分卡构建企业的绩效管理系统,一般应具备以下条件:
1.企业的战略目标非常明确,并能够层层分解,并能够与部门、班组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益。平衡计分卡的设计是从战略目标开始,如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解,则无法利用平衡计分卡这一工具。
2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标(财务、客户、内部流程、学习与成长)之间存在明确的因果驱动关系。因为这四个方面并不是孤立存在的,如果企业找不到它们之间的关系,只是简单僵硬地把企业目标分为四类,则发挥不了应有的效果。
3.企业内部……
绩效指标设计包括关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI)、岗位胜任特征指标(PCI)、工作态度指标(WAI)和否决指标(NNI)。下面介绍这些指标的设计方法。
一、关键绩效指标体系的设计
关键绩效指标中的“关键”两字的含义即是指在某一瞬段一个企业战略上要解决的最主要的问题。企业层面的KPI来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。在企业的战略体系建立以后,接下来的工作就是建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标的完成情况。
()战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”,确切地说是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁,也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
通过战略地图,可以建立起企业的关键绩效指标,也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”
战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来……
编辑 | 阅读全文(12976) | 回复(2),培训师孟森 发表于 2012-5-28 16:52

2012-5-14 16:50 | 如何制定绩效改进计划

个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下,由员工自己来制定,并与主管人员讨论,达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。
一、绩效改进计划的内容
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目,也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目,这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说,在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目,因为一个人需要提高的项目可能有很多,但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进,所以应该有所选择。而且,人的精力是有限的,也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点,也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明……
编辑 | 阅读全文(8570) | 回复(1),培训师孟森 发表于 2012-5-14 16:50

2012-5-12 10:33 | 重新认识平衡计分卡

以前学习和使用平衡计分卡,只是按照它的框架进行设计考核指标。现在深入学习了平衡计分卡的内涵和产生的意图,明白了他的深层次的意义。再用在绩效管理设计中,就感觉得心应手了。
一、平衡计分卡和企业战略的关系
对于企业或者战略经营单位(SBU)来说,对其战略推进过程产生影响的关键指标可以分为四大类:来源于财务的指标,来源于客户的指标,来源于内部业务流程的指标以及来源于组织内部学习与创新方面的指标。这四个类型的指标形成因果关系链。企业的财务指标来源于客户的购买行为,客户的购买取决于对产品与服务的满意程度,产品或服务的质量取决于流程的先进性,流程的先进性由组织内部员工的学习与创新水平决定。
一、平衡计分卡是战略实施与绩效管理的有机结合
当然,这些指标的设置取决于企业的战略规划。每一部分的目标都需要有明确的衡量指标与之对应,依据对企业发展战略的贡献程度加权汇总,将企业发展战略均衡地反映在企业的日常经营……
编辑 | 阅读全文(2183) | 回复(1),培训师孟森 发表于 2012-5-12 10:33

2012-5-9 11:18 | 培训效果评估工具

一、确定评估工具的种类
评估工具是在人力资源培训与开发的适当阶段实施的收集数据的手段,往往分为以下几类:民意调查、调查问卷、测试、面谈、核心小组、观察、业绩报告。
二、培训评估数据的类型与来源
1、培训评估数据的类型
培训评估的基本前提是正确收集与培训项目直接相关的数据。评估的数据可以通过不同的工具从培训的不同环节和过程中获得。为了有助于进行有效的测量,需要把数据分为两种基本类型,即硬数据和软数据。
(1)硬数据。硬数据是业绩改进情况的主要衡量标准,它以比例的形式出现,是那些容易收集的、无争论的事实,是评估中最想收集的数据类型。
硬数据可以归结为四种类型:产量、质量、成本和时间。
硬数据具有以下特征:容易测量和量化;转化为货币价值相对容易;建立在客观性基础之上;是组织绩效测量常用的量度;对管理来说比较可信。
常用的硬数据可以参考以下内容:
1)产量。生产件数、售出的吨数、回款额、客户每单……
编辑 | 阅读全文(2204) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-5-9 11:18
一、个人情况
A、个人简历:包括个人的生日、出生地、部门、职务、现住址等。
B、文化教育:初中以上的校名、地点、入学时间、主修专题、课题等,以及所修课程是否拿到学位,在学校负责过哪些社会活动等。
C、学历情况:填入所有的学历、取得的时间、考试时间、课题以及分数等。
D、曾接受过的培训:曾接受过哪些与工作有关的培训(包括在校、业余和在职培训等)及培训的课题、形式、开始时间等。
E.工作经历:按顺序填写自己以前工作过的单位名称、工种、工作地点等。
F.有成果的工作经历:写上自己认为以前有成绩的工作有哪些,不要写现在的。
G.以前的行为管理论述:写自己对工作的评价以及关于行为管理的事情。
H.评估小结:对档案里所列的情况进行自我评估。
二、现在的行为
A.现时工作情况:应填写现在的工作岗位、岗位职责等。
B.现时行为管理文档:写上现在的行为管理文档记录,可以在这里加一些注释。
C.现时目标行为……
编辑 | 阅读全文(1395) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-5-8 18:52
被誉为全球第一CE0的前通用电气公司(GE)总裁杰克·韦尔奇先生在GE2000年度报告时曾经把GE的员工分为三类:第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人,对于这样的员工,要提拔重用;第二类是目前不能为公司创造价值,但其思维方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人,对于这样的员工,要对其进行培训,为其创造发展机会;第三类是能够为公司创造价值的人,但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准,对于他们,应辞退。
这位全球第一CE0的话决非危言耸听,实在是肺腑之言,只有同心同德、众志成城,事业才能够发展,否则,那些持异议者迟早会成为事业发展的破坏力量。一个人只能做事情,一批人才能干事业。如何使能力有别、心态各异、千差万别的一批人组成团队,为一个共同的目标而奋斗,是每个管理者不可回避的问题。企业人才团队的形成,需要有理念的融合,如果公司仅以金钱为合作的纽带,……
中高级管理人员应具备哪些素质,怎样才算是合格的人员,不同国家、不同地区、不同公司、不同部门会有不同的标准。很多研究表明,公司内部不同功能部门的主管需要不同的特质与能力,如技术研究部门的管理者不仅应具有本部门技术性所要求的较深的专业知识,而且要具有一般的管理水平,能够将本部门的专业技术人员组织成一个团队,并能与其他部门融洽地交流。而销售部的人员一般应具有很好的语言表达能力、说服他人的能力和谈判能力,具有外向和乐观的性格。生产部门的主管应具有较强的纪律性,是生产部门技术方面的行家,富有鼓动和激励能力,有旺盛的体力、精力。
尽管不同部门对中高级管理人员的素质要求是有差别的,但也有一些共性的素质。
一、具有强烈的创新意识。合格的中高级管理人员应具有创新意识,不断进行技术创新、组织创新、制度创新;面对迅速变化的市场需求进行科学决策并相应地调整生产经营方向,挖掘新的利润增长点;对公司内不合理的制度结……
编辑 | 阅读全文(1087) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-4-22 20:10
这里所介绍的操作程序是针对评价者来说的,是一种运用评价中心技术的具体操作程序。对于评价者来说,运用评价中心技术一般遵循下列操作程序。
程序l:确定评价中心活动中所要测评的素质项目。
程序2:对于每个素质项目,找出一些便于区分与辨认的代表性行为。
程序3:对于每个素质项目,确定不同水平等级区分的标志,确定评分标准。
程序4:根据拟聘职位要求和评价标准,选择适当的评价形式。如果确定了七项评价标准,针对每项评价标准,最直接的评价形式如下。
1)行政管理技能。文件筐测验。
2)人际关系技能。无领导小组讨论。
3)认知能力。智力测验、纸笔能力测验。
(4)绩效的稳定性。文件筐测验、无领导小组讨论。
(5)以工作为定向的激励。投射测验、谈话和模拟方法。
(6)职业能力倾向。投射测验、谈话和个性测验。
(7)独立性。投射测验。
程序5:制定评价中心活动需要的有关方案/计划与实施要求。
程序6:观……
编辑 | 阅读全文(2123) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-4-21 22:43
人力资源管理工作必须非常重视确定企业人力资源管理的目标,并根据变化的情况经修正。企业必须有一系列不同的目标,人力资源管理就是在管理一系列精心制定的目标,人力资源管理目标必须根据企业的业务和企业人力资源管理任务来确定。
企业的人力资源管理目标应满足以下要求。
1.企业要确定自己所面临的主要问题和挑战,并提出完成任务的途径。
2.企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域。如果企业人力资源管理同时做太多的事情,容易导致混乱,资源集中是企业人力资源管理的基本法则。
3.企业应当建立目标体系,完整的目标体系从整个企业的总目标开始,各部门、各专泣、各员工要围绕着总目标层层分解,由上而下逐级确定目标,最终形成一种链式的完整目标体系。
4.有了目标体系后,上级要帮助下属订立目标及工作计划,在此基础上明确绩效考核与奖惩方案,从而将目标同与绩效考评相应的薪酬分配方案有机结合,确保责任落实到和目标的顺利完……
编辑 | 阅读全文(1611) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-4-20 20:36
评价中心技术是一种综合性的测评技术,它运用多种不同的技术对多个素质维度进行评定,是一种为组织判断和预测那些与组织的工作绩效目标相关联的个体行为,以评价被评价者操作能力及管理素质为中心所进行的一种标准化活动程序,是一种比较全面的测评方法。
它的最突出特点就是情境模拟性,其核心就是情境模拟测评。
情境模拟是指在职务分析的基础上,编制一套与该职务实际情况相似的测试题,将被评价者安排在模拟的、仿真的工作环境中,要求被评价者处理各种可能出现的问题,评价者对其各种能力等进行现场考核,以确定被评价者的素质特征及其适宜的工作岗位等。
一、评价的内容
1、背景调查
调查的目的是对被评价者的个人经历、成长历史、家庭状况、生活环境、社会关系、工作经历、工作意向等进行全面的了解。这些测量一般是通过发放个人调查表来完成为的,通常这部分工作是在评价中心正式评价以前就必须完成的。
2、心理测验
所谓心理测验是指通过一系……
编辑 | 阅读全文(3567) | 回复(0),培训师孟森 发表于 2012-4-16 22:5
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