实施感悟：谁当客户方项目经理

企业的信息化项目在当前更多是作为IT项目而非管理项目。因此在项目实施过程中，IT经理自然而然的担当了客户方项目经理，承担起项目的成败责任。但往往是在IT经理担起重担的同事也为日后项目的艰辛埋下伏笔。

一、IT经理难以获得真正意义的项目管理权力

在项目中，客户方项目经理最大的责职在于对企业资源的调配来推进项目，其中最重要的是对业务部门人员的调动及工作安排。由于IT部门在企业中往往比业务部门弱势，这时人员的调动往往是依靠跟商量而非指派，而对项目成员无法按计划完成任务时也往往只能迁就。可以说，IT经理担心项目经理往往就如一头羊在带领一群狼，可见处境之难。

二、IT经理对分支机构缺乏制约资源

在有分支机构的企业中实施IT项目，免不了需要在诸候们地盘上动刀动枪，而有时这种IT项目本身就抱有削籓的目的，如何与诸候们周旋更是重中之重。对这些诸候最有制约能力往往是业务部门的主管，因为他们手上掌握着诸候们所要的资源。IT经理在面对诸候时往往只能赤身空拳面对。

三、业务部门的对项目的被动接受

由于在项目中业务部门主管并不为项目成败负责，因为在项目过程中业务部门也成为游离状态，在项目经理推一下，动一下，然后又去停住。特别是在项目中前期更是不愿主动去承担义务，而到了上线阶段却可能提出一堆的项目难题给项目经理。

因此，如果在项目中由业务经理担任此角色，是否会是另一番天地？IT经理是否可以由此而解放？

 

 

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