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混蛋是有道理的!
  • 创建:2009/2/27
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关键字:plm 选型

公司准备选择PLM系统,来解决一些问题:

1、为研发建立技术管理平台,实现项目管理。

2、解决目前编码、BOM、图纸、工艺文件管理的混乱。

3、解决文档管理的安全问题,实现分级管理。

公司行业类同航空航天行业,请各位大侠意见,感谢!

 

编辑 | 阅读全文(1562) | 回复(0),mingstar 发表于 2010-12-9 16:57
关键字:黄光裕 陈晓
假设,这事情出在几百年前,该怎么处理?那就是东家和大掌柜之间的矛盾纷争了。那是人们更多的会从道德的角度来看问题,解决问题。
在目前的这个情况下,从法律的角度看,孰是孰非不好分辨,广大群众只能通过媒体的分析来自我判断一下,可是媒体写的也不一定是正确的,也是站在所谓公正的角度来写,不知,你的公正是否公正。还好,有股东投票来决定,这还是相对公平的,能选出一个大多数认为的一个结果。
取之有道,从道德的角度,我看不起陈晓。但到底谁是谁非呢?恐怕没有正确答案,无论投票的结果如何,都无法说明谁正确。
 
编辑 | 阅读全文(1976) | 回复(1),mingstar 发表于 2010-9-27 16:46
“张悟本事件”某种层面反映了现在国民追求健康的迫切心理。一方面生活水平提高了,一方面城市生活压力过大,很多人将健康看的很重要,追求养生追求保健,于是市场上就有了很多养生专家,电视报纸这些媒体也开设了很多养生栏目,催生了一些养生专家,人们一方面是出于对媒体的信任,尤其是一些权威媒体,一方面是出于对“专家”的信任,尤其是具有一大堆头衔的专家。伪专家终究被群众的慧眼识破了,很多人被欺骗了。
目前企业家数目越来越多,职业经理人越来越多,企业提高管理的迫切性也越来越多,于是针对这一群体,产生了很多很多的管理专家,候机楼书店看看,一半的书是关于企业管理的,电视讲座也有很多针对这些,MBA、EMBA这样的教育也越来越火。可这里面有没有“张悟本”这样的专家呢?
吃点绿豆茄子,肯定不会将身体伤害了,管理专家的书读多了,讲座听多了,会不会提高……
编辑 | 阅读全文(1274) | 回复(1),mingstar 发表于 2010-6-9 11:10

2010-4-28 16:20 | [原创]学会分析组织结构图

关键字:组织结构
做顾问的那几年,不断的接触客户,了解客户需求,特别是一些复杂的集团大的集团,了解组织结构是获得信息的最好方式。一般我都会先找到组织结构图,去分析该公司的业务情况。
从组织结构上很容易分析出来管理模式,集团是属于经营管控型,还是投资管控型,管控重点是什么。
很多管理模式先进的公司,很容易从组织结构图上反映出该公司的管理先进性,同理,看到组织结构图也很容易发现该公司的管理是否和市场宣传的那样一致。很多公司在网站上宣传自己的公司,会将组织结构图贴上去,仔细看看,就会发现该公司是不是如同文字宣传的那样,是否有管理的漏洞和误区。
从组织结构图上可以看到公司的影子,有没有国企的痕迹,有没有外企管理思想的留存,是学习GE还是学习IBM,都可以看出一二三来。
当然,行业不同,组织结构会有些许差异;类型不同(国有企业、股份制、民营企业)都可以从组织结构上有明显差异。
总之,了解组织结构是最容易获得该公司实际状况的一种……
编辑 | 阅读全文(2333) | 回复(1),mingstar 发表于 2010-4-28 16:20
关键字:信息化 管理
公司决定,让我在一年一度的总经理大会上讲一下信息化,我准备了《不仅是信息化而是管理》这样的题目,选择这个题目主要原因是,集团公司上线有四百多个分子公司,可并没有多少总经理将信息化认为是管理,更多的认为是工具。曾经有一个高级总监给我谈话,说我们信息化很落后怎样怎样,我们要加强信息化建设等等。我当时就给这个高层管理人员说了,我们的信息化不落后,而是我们管理落后,管理是无形的,不能直接对比,但信息化是工具可以直接对比,于是乎,很多管理人员就爱将自己的企业和别的企业去做对比,用反映管理的信息化工具去做对比,对比某某公司信息化上投入了多少多少,信息化上产生的效果如何如何,其实这些的背后都是管理。
把信息化仅仅当做工具去看,于是很多总经理就无法知道信息化是一把手工程”这个含义,于是就随便委任一名管理人员去执行信息化的工作,或财务、或行政、或人事、或销售。于是就把信息化停留在口头,空喊口号的阶……
编辑 | 阅读全文(1480) | 回复(8),mingstar 发表于 2010-1-11 14:58
下属一公司发生一件重大违规事件,公司一个具有代收款业务的配送点员工携款出逃,涉案资金30余万,涉嫌赌博,并欠下高额高利贷,因躲债不来公司上班,才发现挪用货款及克扣下属奖金累计30余万。分析整个事情,发现若干地方业务流程均不畅通,否则很多环节都可以将此事情避免。
 
从业务流程上看,代收款业务要做到日清日结,账务要每日核对,每月核查,每笔订单,每笔收款,每笔发货,都应该在业务流程上做控制,从订单到发货到发票到收款单到结算单到凭证,完全可以借助信息系统做到端对端的管理,及时没有信息系统,人工管理也可以做到这些,可惜这些都没有。
 
现金管理混乱,配送点不应该具备现金管理,应该做到每日上交,这些不能用信息系统控制的,也应该有严格的制度来约束,可惜这点也没有。
 
汇报机制不全,监管机制不存在,出现这样的问题,竟然事后这么长时间才发现。
 
危机处理方式不当,此事出现了,第……
编辑 | 阅读全文(1670) | 回复(2),mingstar 发表于 2009-11-19 11:59
关键字:软件选型 招标
今天,一家即将上市的国有企业到我处沟通信息化建设,附带问到一些关于企业在软件招标过程中的问题,于是写点东西也算总结一下自己的经验教训。
软件招标的目的就是用最恰当的钱选择相对适合的解决方案,但按照传统的招投标方式,并不一定会获得上述结果。为此需要注意一下几个方面的内容:

1、软件产品的评分标准和参加评分的评委:

       软件产品往往一解决方案的方式呈现给用户,解决方案的背后是管理基础,也就是所谓的流程标准程度,企业自身的管理需要和管理基础决定了解决方案的实现难度。笔者认为,以一套标准来衡量多个软件供应商是很难的事情。一般来说评委是由IT人员、职能部门管理人员、核心使用者、内外部专家组成,评委很难全面的评价一个软件系统,具体操作人员也很难判断出软件供应商提供的解决方案和演示系统是否能满足未来工作所需。基于上述原因,评分标准和评委的评……

编辑 | 阅读全文(2715) | 回复(4),mingstar 发表于 2009-11-7 17:37
关键字:考核 甲方 乙方
又到了年底了,很多IT公司又开始了业绩冲刺,销售人员、售前顾问、实施顾问都忙于项目收款,于是乎,各种手段都用上了,黑的白的,明的暗的,其实目的就是为了业绩,为了收款,很多公司都是以回款作为业绩考核的标准,收到钱才是真金白银。
一般的IT公司都是年度考核,再分解到季度考核,有些不仅仅是季度排名还有末尾淘汰等机制辅助管理,于是乎,职业经理人们就将考核指标层层分配下去,高举考核的利剑,毫不留情的杀向末尾的兄弟们。到了年底,经理人们换届也开始了,这更是考核指标导向的结果。
可是,IT项目却没有像庄稼一样春种秋收这么明显的季节性,很多项目都是跨年度的,更有甚者,会跨好几个年度。IT项目的收款一般会按照工作阶段在合同中约定,工作阶段的工作量不同难度不同会对应不同的分配百分比。这也就导致收款会很灵活,很多情况下会不以项目进度为主要约束,再加上中国国情,国人都讲人情,收款的灵活性就更大了。
于是乎,年底这个时间……
编辑 | 阅读全文(3079) | 回复(7),mingstar 发表于 2009-11-1 18:9
                                           办公系统和即时通讯工具的关系
 
几周前,和国内一知名软件公司开发负责人聊天,话题由于两个月前我在他们公司的一次会议上抛出了一个观点“一些企业用OA系统,用了很久发现还没有QQ好用”,为此该开发负责人和相关总需求专门和我讨论办公系统和即时通讯工具的关系。问我,是用……
编辑 | 阅读全文(1620) | 回复(3),mingstar 发表于 2009-10-20 16:16
关键字:IT战略规划 SOA
这是一个老话题了,有些人认为一套IT系统解决企业的主要应用,有些人认为一个集团用一套系统解决整体的ERP需求,甚至一些人认为,为了整合方便,多个业务都要选择一家软件供应商的解决方案。还有人为需要多个系统配合完成整体企业应用。
我的观点是专业的系统做专业的事情,别指望一套大而全的来完成全部。持有一套系统观点的人认为,IT孤岛太多,整合困难。其实,如果业务理顺了,流程清晰了,没有什么不能通过IT手段整合的,现在不是有SOA吗?
可惜的是,最近我要说服我的老板,不能用一套系统解决全部,要专业化,专业的事情交给专业的系统来完成。一些国内的知名厂商都是以财务软件起家的,他们现在也做生产制造解决方案也做供应链解决方案、也有人力资源解决方案、也有协同办公解决方案,行业也是跨度五花八门,从流通到化工,从制造到电信,从证券到银行。可没有一个是专业的系统,为了营销,增加一些夸大其词的宣传和市场影响力,就把一些不知……
编辑 | 阅读全文(1124) | 回复(1),mingstar 发表于 2009-10-20 10:15

2009-10-9 22:59 | [原创]对制定IT预算的思考

关键字:IT预算 CIO
第三季度结束,转眼就到了年底的预算编制工作时间了,做一份被认可的并可执行的IT预算其难度不亚于一个IT总体规划,特别是在我所在的这个企业,IT管理认知程度有限,认可程度不足的集团,IT部门作为服务部门基本上没有投资话语权,做一份被认可的预算难度更大。
IT部门作为一个成本中心,必须要把钱花在最该花的地方,预算编制必须要体现每一笔投资的价值,对于项目类的还要有一定的ROI分析。用一点笔墨说一下我对IT预算编制的想法。
 
首先,分别和各事业部下属公司去交流沟通,分析明年可能要增加的新系统,分析一下主要的IT需求有哪些。集团IT部门负责的是IT规划、中心机房的运维、全集团IT项目的统一建设,一般会有三类投资,项目类、硬件升级类、日常费用类,
项目类和硬件升级类指一些资本性投入,项目类一般指ERP、OA、CRM、电子商务平台、分销系统、资金系统、HR系统等等。
硬件升级指机房所属设备的升级以及一……
编辑 | 阅读全文(1670) | 回复(0),mingstar 发表于 2009-10-9 22:59
昨夜,中国男篮输了,在自己的国家作战,但输了,失去了亚锦赛冠军。
看看技术统计,除了王治郅和易建联,其余的都没有超过6分,创下了一系列的耻辱记录,半场得分最低,单节得分最低,最大输球分差。
从全场比赛来看,不输就奇怪了。后卫运球过前场,中锋挡拆,另外三个队员在站桩,这样的场景每两个进攻就会有一个。中锋在高位拿球不知所错,投也不是,突破也不是,唯一等来了一个策应的队友,传球还会失误,别指望裁判吹一次犯规还会吹第二次犯规。能站着的都是站着打,不知道打篮球还要靠跑动吗?只能把责任从一个人手上扔到另外一个人手上,在秒表走完之前扔出去,再找找裁判或者队友的理由。哎,这就是我们的男篮。
那个叫刘炜的后卫还在场上,我们还期待他成长吗?没有姚明在刘炜还能算是什么?他和姚明之间的合作能达到什么样的高度?我们还期待他变成保罗还是德隆?
主教练蹩脚的指挥,只提一个细节,第三节末段,王治郅连续得分,可还有不到两分钟的时间……
编辑 | 阅读全文(1101) | 回复(0),mingstar 发表于 2009-8-17 22:43

2009-8-17 17:46 | [原创]协同的重要性

关键字:协同 合作
加入这个公司有半年了,加上前期做了几个月的顾问,可以说对这个组织有了一定的了解,期间我总感觉在这里工作很孤寂,组织间相互的协同太少了,无论是工作上的还是工作外的,无论是务实的还是务虚的,协同少了,合作就少,默契就少,执行力就低,每个部门每个人都在经营自己的一亩三分地,大局观确实,不能共同承担责任,自然会在自己的范围推卸责任。
半年工作述职会上,作为评委我给大多数同事的建议都是增加部门间的协同、交流和沟通。今天一下属集团的总裁做月度汇报,专门引用了说文解字上关于“协”与“合”的解释,来说明协作和合作的区别,协指集众人之力,合更多的是两人之间的吻合,两者之间范围不同,深度不同。
通常在企业,很多事情是跨组织的,跨个体的。这就要求组织间和人与人之间要有很多协同,共同来处理。协同的基础是沟通,沟通的范围不仅仅局限在工作上,还要涉及到工作外。不仅仅要做到工……
编辑 | 阅读全文(1904) | 回复(2),mingstar 发表于 2009-8-17 17:46

2009-7-17 11:46 | [原创]学会推功揽过

 
接到兄弟的电话,抱怨最近遇到的不公,简单描述一下;作为项目经理负责一家通信公司两个省分公司的系统实施,实施过程中遇到了很多困难,向区域负责人,向部门负责人求助都没有得到实际的帮助,在很困难的情况下硬生生把项目磕下来了,到了验收阶段,两个领导来抢功劳,分别指示该怎么做,谁该出席谁不该出席的。兄弟很困惑,打电话给我抱怨。
 

听完讲述之后,我只给他讲了一个核心,推功揽过,项目已经在很困难的情况下做到今天的成绩,可以验收了。谁愿意来验收谁愿意来抢这个功劳就让他抢吧,因为这不是向你抢的,他们没有做实际的实施工作,想抢走这个功劳也很难,他们互相争抢的是结果归属,抢走的是风头。

 

可能做到这样的高风亮节心理会不平衡,但又有多少平衡可以让我们找呢?推功揽过,明眼人不会看不清楚实际情况的,就算暂时看不清,也不代表永远不明白。这个世界有很多是我们需要做到心里平和的去接受,现实就这样……
编辑 | 阅读全文(1104) | 回复(1),mingstar 发表于 2009-7-17 11:46
关键字:职场现象
先假设一下:介绍一个女孩给某男交朋友,渐渐发展成恋人关系,而且结婚在 一起生活了。但是此女一直和前夫保持交往关系,只不过时间投入少了点,尽的责任少了点,还要求新丈夫要适应这样的环境,和谐生活。这种假设在现实社会存在吗?可能很多人看了都觉得可笑,觉得这个男人活的窝囊,觉得这样的女人不应该存在,觉得一切都很荒唐。如果说在现实这会有这样的情况存在,对于新丈夫来说不是高风亮节就是严重有病的两个极端。
这是一个比喻,还有一种存在的现象就是在很多企业都有,部门负责人更换了,更换后并没有将旧负责人转换到其他部门或者脱离本企业,仍然放在该部门或以副职存在,或以顾问专家的形式存在。我们姑且不去深层次的分析为何将原部门负责人替换,或不称职,或犯了什么错误,或与公司战略不符合等等原因,让新负责人带着旧负责人一起工作的现象在中国企业比比皆是。可对于该部门来说,新战略的执行,新工作方式的转变,凡是涉及到新的东西,要么……
编辑 | 阅读全文(2077) | 回复(9),mingstar 发表于 2009-7-14 11:53
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